Наставничество на расстоянии отменить нельзя организовать

Маргарита Пасюнина, директор по развитию, T&D Dive
5 августа 2016 г.

«Маргарита, звоню, чтобы поделиться с Вами новостью, — раздался в трубке радостный голос Ольги, - систему наставничества не только утвердили, но и обещали премию за то, что наконец „наши обездоленные удаленные“ будут под присмотром!»

Это звонила участница курса по разработке системы наставничества. Ей было чему радоваться: она внедрила решение, которое позволило организовать наставничество для территориально разбросанных торговых представителей, снизило затраты компании на обучение и повысило качество самого наставничества.

Но давайте по порядку.

Ольга - тренинг-менеджер в компании, являющейся дистрибьютором косметики. В компании приблизительно 800 сотрудников. 17 филиалов и около 50 торговых представителей, разбросанных по территории России и странам СНГ.

В 2015 году перед Ольгой поставили задачу наладить систему наставничества для sales-менеджеров. Чтобы не изобретать велосипед, она пошла на обучение за готовыми структурами и документами. В нашей группе T&D Dive мы и познакомились.

Ольга ответственно и скрупулезно выполняла задания. На этапе диагностики она собрала полную информацию о заказчиках и клиентах системы наставничества, ее целях и задачах. Провела ревизию ресурсов компании и отдела на реализацию проекта. Вот часть этой информации:

Для кого создается система:

  • Торговые представители.

Для чего создается система:

  • Поддержка супервайзеров в адаптации новых торговых представителей.
  • Быстрое и качественное обучение на практике новых торговых представителей.

Ожидаемые результаты:

  • Сокращение срока выхода на производительность.
  • Снижение текучки новых сотрудников в 1 месяц работы.
  • Увеличение срока жизни в компании sales-персонала.
  • Контакт и доверие между новыми торговыми представителями и владельцами торговых точек на закреплённой территории.

После первых недель работы над проектом Ольга предложила вариант системы наставничества. Он охватывал филиалы компании численностью свыше 10 человек. Суть решения следующая:

Кто наставник:

Sales-manager филиала с опытом работы в компании не менее года и лучшими показателями продаж. Наставничество совмещается с основной работой сотрудника.

Отбор наставников:

Руководители или супервайзеры филиалов определяют 1—5 сотрудников в зависимости от размера филиала.

Подготовка наставников:

Сотрудники проходят тренинг «Я-наставник». В тренинг включены блок «Технология продаж», чтобы напомнить и закрепить этапы продаж. И блок «Инструменты наставника», где сотрудники учатся обучать других на рабочем месте.

Взаимодействие наставника и наставляемого:

Наставник прикрепляется к новому сотруднику с первого дня работы и работает с ним месяц. В первую неделю они встречаются ежедневно; следующую 3 раза в неделю; третью и четвертую 2 раза в неделю. Встречи включают в себя 30-минутные тренинги, полевое обучение, а так же ориентацию в бытовых и рабочих процессах филиала.

За процессом следят:

Супервайзер и/или руководитель филиала.

Ольга проделала большую работу: она продумала структуру наставничества, подробно описала содержание тренингов и мануал наставников, обсудила с руководителями систему мотивации sales-менеджеров, задействованных в этом процессе.

Однако, это решение было ориентировано только на филиалы численностью более 10 человек. Для сотрудников микро-офисов и отдельных торговых представителей Ольга предложила доработать электронные курсы. К такому решению Ольга пришла потому, что в этих точках нет сотрудников с достаточным для наставника опытом. Руководители не берут на себя эту функцию в полном объеме. А у территориальных sales-менеджеров нет возможности каждую неделю приезжать в офис в другой город.

И это тот вариант, который я видела во многих компаниях: если сотрудники не вписываются в стройную систему, их из нее исключают. Но именно эти сотрудники более остальных в ней нуждаются. В поддержке. В стандартах. В сопричастности.

Мы предложили Ольге и другим участникам забыть «шаблонные схемы» и разработать систему наставничества так, чтобы она охватывала все категории сотрудников, которым это нужно. Вне зависимости от территориальной удаленности от офисов и друг друга. Участникам пришлось провести дополнительный анализ и описать требования и ограничения, которые важно учесть в системе наставничества. У Ольги получилось следующее:

  • В компании 7 крупных филиалов (количество sales-персонала 7—50 человек), 10 мини офисов (количество sales-персонала менее 7 человек), 48 торговых представителей в отдельных городах и регионах.
  • Наставники нужны всем новым sales, в том числе региональным представителям.
  • Для компании важно сохранять культуру «любви» к продукту. А значит наставники — это и опытные продавцы, и трансляторы ценностей компании.
  • Территориальные представители не приезжают в офис чаще 1 раза в месяц.
  • В большинстве мини-офисов нет продавцов с достаточным для наставника опытом.
  • Руководители не хотят рекомендовать в наставники лучших продавцов, так как они делают основную выручку филиалу.

В результате, после обсуждения с экспертами и участниками особенностей и ожиданий компании, знакомства с разными практиками наставничества, Ольга разработала новое решение. Оно сочетало классический подход «наставник из отдела», когда новичок прикрепляется к опытному коллеге с менее распространенным из вариантов организации системы — «центр наставничества». Это подход, при котором в компании формируется пул экспертов-наставников. Курирование и развитие новичков — основная или значительная часть их работы.

Кто наставник:

Руководитель филиала, супервайзер или sales-manager. Характеристики:

  • опыт работы в компании не менее года;
  • разделение и транслирование культуры и стандартов компании;
  • высокий уровень коммуникации внутри компании: авторитет/лидер мнения/неформальный лидер;
  • желание и готовность быть наставником.

Наставничество для этих сотрудников становится дополнительной должностью, которая совмещается с основной работой.

Отбор наставников:

Первый этап: руководители регионов совместно с директором по продажам и HR определяют пул кандидатов по компании, согласно характеристикам.

Второй этап: кандидаты проходят собеседование со специалистом отдела персонала и одним из представителей руководства. На встрече определяют насколько каждый из сотрудников знает стандарты компании, соответствует ценностям и готов быть наставником.

Третий этап: обучение.

По результатам отбора формируется команда «Sales-mentors».

Подготовка наставников:

Сотрудники проходят тренинг «Я-наставник», в который, кроме разделов «Технология продаж» и «Инструменты наставников, добавляется блок „Стандарты продаж“ (о принципах работы, принятых в компании) и блок „Дистанционная, очная и полевая коммуникация“.

Кроме этого, раз в год наставники проходят дополнительное обучение, которое определяет тренинг-менеджер.

Каждый наставник получает „Рабочую книгу наставника“, где подробно описана схема работы в очном или дистанционном формате. Приведены примеры, задания, вопросы, темы и рекомендации на каждую встречу для каждого формата.

Взаимодействие наставника и наставляемого:

Наставник прикрепляется к новому сотруднику с первого дня работы и работает с ним месяц или больше. Срок зависит от уровня и потребности каждого сотрудника. Если в филиале, где появился новичок, есть наставник из команды „Sales-mentors“, то он прикрепляется к нему. Если нет, то новичок прикрепляется к свободному наставнику из своего региона.

Схема встреч остается прежней: в первую неделю наставник и его подопечный встречаются ежедневно; следующую неделю — 3 раза; третью и четвертую — 2 раза в неделю. Для тех, кто работает в одном филиале, встречи включают 30-минутные тренинги, полевое обучение, а так же ориентацию в бытовых и рабочих процессах филиала.

Удаленные пары общаются через телефон или skype. Каждая встреча длится от 30 до 60 минут. На них наставники обсуждают с новичками задания дистанционного курса. Отвечают на вопросы по работе продавца или компании. Разбирают учебные и рабочие кейсы. Проигрывают сложные ситуации по ролям.

Со второго месяца работы „удаленный“ сотрудник обязательно приезжает в ближайший филиал 1 раз в 2 месяца и работает в паре с одним из наставников.

Координация процесса:

Тренинг-менеджер: распределяет нагрузку между наставниками, собирает и анализирует данные, проводит конкурс на лучшего наставника.

Супервайзер, руководитель филиала или руководитель региона: организуют процесс для своих сотрудников; предоставляют данные о результатах наставничества.

Директор по продажами и руководители регионов: участвуют в награждении финалистов конкурса, утверждают команду „Sales-mentors“ на следующий год.»

Это решение обеспечило наставниками всех торговых представителей. Чтобы к нему прийти, пришлось отойти от «шаблона», посмотреть на ситуацию сверху, учесть особенности и ограничения и сплести новую систему, которая вписала бы все элементы.

Этот вариант Ольга снова согласовывала с руководителями, пересматривала связь с другими процессами. В том числе прорабатывала новую схему мотивации наставников. И это отдельный пласт, о котором не расскажешь в паре предложений. Скажу лишь то, что и этот этап Ольга завершила.

А о результате этой работы вы узнали в начале: систему одобрили и внедрили. И она по сей день прекрасно работает. Данные, которые показала компания через полгода функционирования наставничества:

  • Отток sales-персонала в целом по компании снизился с 20% до 11%;
  • Отток новичков в первый месяц работы — с 12% до 5%;
  • Отток новичков среди региональных торговых представителей работающих самостоятельно и в мини-офисах с 27% до 13%. При этом, уровень их вовлеченности вырос с 45% до 70%.

В качестве заключения скажу: если при первом приближении не видно решения, это не значит, что его нет. Чем глубже вы вникаете в задачу, понимаете и учитываете особенности, ограничения, ожидания, тем яснее оно вырисовывается. Шаблонные решения — это каркас, или пример, который модифицируется и обрастает своими перьями. Итог будет эффективным только тогда, когда результат этой трансформации будет соответствовать вашей компании: ее культуре, структуре, целям и возможностям.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования