ОМС Аутсорсинг Партнер: развитие компании через развитие топ-менеджмента

Система обучения и развития топ-менеджмента в настоящее время активно внедряется в компании ОМС Аутсорсинг Партнер.

Необходимость создания системы обучения была обусловлена бурным ростом бизнеса компании, который требует все более совершенной системы управления на всех уровнях иерархии. Наибольшая нагрузка в данном случае ложится на топ-менеджеров компании, каждый из которых должен успешно оперировать неуклонно растущим объемом разнородной информации и максимально эффективно проявлять свои умения и навыки.

Многие консалтинговые компании, обучающие и развивающие топ-менеджеров, внедряют систему обучения и развития по некой стандартизированной, усредненной схеме, специально разработанной с тем условием, чтобы быть пригодной для большинства компаний-клиентов. Это те общие теоретические и практические блоки, которые лежат в основе образования руководителей любой компании. Эта схема была бы идеальной, если бы не различия компаний-клиентов — их миссии, векторы развития, потребности в связи с неожиданными изменениями на рынке, не говоря уже об индивидуальных особенностях самих топ-менеджеров — личностный подход никто не отменял. Таким образом, мы пришли к мысли о необходимости разработки и внедрения на базе компании собственной системы обучения, корректирующей и расширяющей базовые знания, умения и навыки «топов» с учетом специфики предприятия.

В работе мы рассматриваем обучение как целенаправленное влияние на развитие информационно-операционной сферы человека. Это действие, влекущее за собой заранее планируемые изменения неких исходных показателей, а значит, полученный результат может и должен быть измерен. Любое обучение предусматривает оценку знаний «на входе и выходе». Таким образом, мы утвердились в необходимости создания адекватной системы оценки, но не стоящей особняком - оценка ради оценки, а составляющей вместе с обучением гармоничную, эффективную и активно совершенствующуюся систему. Наша компания осознает необходимость создания полного цикла оценки, обучения и развития сотрудников. Проводниками этих идей являются именно руководители высшего звена.

Процесс разработки и внедрения системы оценки и обучения топ-менеджеров компании ОМС Аутсорсинг Партнер длится уже два года. По опыту скажу, что такой длительный срок оправдан и обусловлен преодолением инерции в системе управления персоналом. В западных компаниях подобные системы строились десятилетиями, и только сейчас мы видим их близкими к совершенству.

Рис. 1. Схема внедрения системы обучения топ-менеджмента:

Первым этапом построения нашей системы стала выработка общей концепции, предварительного плана работ и различной сопроводительной документации.

Ключевым моментом на этом этапе было определение критериев эффективности руководителей на основе компетенций. Мы применяли классические методы моделирования: стратегическое интервью, критические инциденты, метод прямых атрибутов. Базой для создания компетенций явился подходSHL, который мы творчески переработали и адаптировали под особенности нашей компании.

В модель компетенций для топ-менеджеров вошли следующие компетенции:

· Принятие управленческих решений

· Создание культуры эффективности рабочего процесса

· Предпринимательское мышление

· Коммуникация

· Корпоративное лидерство

· Построение партнерских отношений

· Достижение выгод Компании

· Создание культуры саморазвивающейся организации

Вторым этапом стала дистанционная экспресс-оценка топ-менеджеров.

Здесь мы применяли наш специально разработанный опросник компетенций, мотивационный опросник и интервью по компетенциям. Этот этап был достаточно легким для топ-менеджмента, так как не занимал много времени. Но для нас он был важен как пропаганда идеологии оценки и обучения. По итогам проведенной работы мы обозначили общие проблемные области и сформировали обобщенный план обучения топ-менеджеров. У нас в компании принята четырехбалльная система оценки, и компетенции, получившие оценки 1 и 2, автоматически попали в области развития. В каждом отчете на топ-менеджера были отражены его сильные стороны и области развития в развернутом виде. Исходя из полученных результатов руководители смогли более четко понять траекторию своего развития.

Третьим этапом стало проведение тренингов по управленческой тематике для руководителей.

Их проводил сертифицированный штатный бизнес-тренер. Был установлен доброжелательный контакт с менеджерами, который позволил активно вовлечь их в процесс обучения. На этом этапе мы сосредоточились на развитии ключевых навыков в управлении персоналом и организации рабочего процесса. Это было важно, так как оценка выявила именно эти общие для развития руководителей компетенции. На следующий год список тренингов, безусловно, был расширен, исходя из более широкого спектра компетенций и появившихся возможностей для их развития.

Тренинговые мероприятия, которые проводят внутренние бизнес-тренеры или внешние провайдеры, являются основой системы обучения топ-менеджеров компании ОМС Аутсорсинг Партнер. Также у нас практикуется рассылка полезных статей и рекомендация книг для прочтения. Есть опыт проведения стратегической сессии для выработки ценностей Компании. Она стала своеобразным тимбилдингом для топ-менеджмента.

Четвертым этапом стала оценка топ-менеджеров по системе 360 градусов.

Она проводилась с целью повторной актуализации модели компетенций в сознании руководителей и проведения очередного среза уровня развития компетенций. Для этих целей мы применяли средства внутреннего корпоративном портала на базе системы WebTutor, который в это время вступал в фазу активной эксплуатации.

Оценка проводилась по классической для 360 схеме: все оценивали сами себя и своих коллег, с которыми они сотрудничали по работе. Также всем топ-менеджерам давал оценку генеральный директор и их прямые подчиненные.

Рис. 2. Часть анкеты 360 градусов для заполнения топ-менеджерами.

Для проведения обратной связи по итогам оценки 360 градусов были приглашены высококвалифицированные коучеры, которые провели персональные двухчасовые обратные связи с каждым топ-менеджером. По итогам этих встреч были сформированы индивидуальные планы развития (ИПР), которые послужили нам «дорожной картой» развития на второй год внедрения системы обучения. Общие направления были сведены в единую таблицу, для того чтобы мы понимали фронт работ и могли формировать списки тренингов.

Рис. 3. Часть матрицы потребностей в обучении топ-менеджеров.

На пятом этапе для подтверждения ИПР топ-менеджеры были оценены методом Assessment Centre.

Решение провести Assessment Centre было вызвано пониманием определенной субъективности оценки 360 и необходимостью как можно точнее определить индивидуальные зоны развития. На данном этапе мы проводили деловые игры. Они считаются более объективным методом получения оценок по компетенциям. По итогам оценки были скорректированы ИПР. Топ-менеджеры проходят обучение согласно ИПР, которое проводится как нашими внутренними тренерами, так и с привлечением сторонних организаций. Тематика тренингов стала более дифференцированной и руководители посещают только те мероприятия, которые входят в их план развития. Ключевым моментом мотивации топ-менеджеров на обучение стало включение реализации ИПР в их показатели эффективности деятельности (KPI’s).

Часто в теме обучения топ-менеджмента довольно остро стоит вопрос отношения руководителей к самому факту их обучения. В ОМС Аутсорсинг Партнер отношение топ-менеджмента к внедрению системы вначале было любопытно-настороженным. И это понятно. Мы вторгались в их зону комфорта, оценивали их и говорили как следует делать правильно. Для многих это был первый опыт такой системной работы с их компетенциями. В кулуарах топ-менеджеры нам давали обратную связь от «Зачем все это надо? Мы и без этого качественно работаем» до «Хорошо, что вы начали этим заниматься. Это очень полезно для Компании». Всех, кто поддерживал наши начинания, мы привлекали для популяризации системы оценки и обучения. Тех, кто был негативно настроен, мы вовлекали через обстоятельные беседы и демонстрацию реальных результатов. Хорошим подспорьем в этом нам послужило обучение руководителей методологии MBTI. После этого мы заговорили на одном языке и сломили принципиальные сомнения у ярых противников системы. Также нам помогла поддержка акционеров, которые крайне заинтересованы во внедрении данной системы.

В этом году планируется проведение Assessment Centre, по итогам которого мы сможем оценить эффективность построенной системы обучения. Оценка и развитие заняли свою нишу и стали привычным мероприятием в компании. Регулярное проведение оценки и обучающих мероприятий уже не вызывает негативных эмоций у сотрудников на всех ступенях иерархии.

Безусловно, нам еще многое предстоит сделать в плане развития системы оценки и обучения в Компании. И работа с топ-менеджментом является лишь ее частью, хотя и самой важной. Мы полны энтузиазма довести начатое дело до конца и сформировать действующую систему оценки и обучения сотрудников компании.

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна