Три ресурса для T&D менеджера

Елизавета Марголина, эксперт, консультант, преподаватель, T&D Dive, CEB — SHL
2 октября 2017 г.

Когда мы говорим о ресурсах, то в первую очередь думаем о финансах, планировании бюджета и численности подразделения. К сожалению, зачастую мы не можем получить нужный объем финансирования или необходимое количество штатных единиц. При этом есть три ресурса, которые мы в праве получить, и это только наша ответственность воспользоваться этим правом или нет.

Два основных направления моей работы — это оценка персонала и построение систем обучения и развития сотрудников компании. Возможность общаться с большим количеством людей, изучать их стиль и методы работы, совместно с ними оценивать эффективность того или иного подхода позволили мне сформулировать для себя три источника ресурсов менеджера по персоналу. Вполне возможно, что это даже универсальный набор для всех функций.

Есть ресурсы, которыми мы бы хотели обладать: административный ресурс или ресурс влияния; команда единомышленников, работающих над общими задачами; компетентность, которая помогает нам справляться с работой. И для того, чтобы «раздобыть» эти ресурсы необходимо приложить усилия. Хорошая новость в том, что «добыча» зависит только от нас самих, надо только знать, где «копать».

Ресурс 1. Административный или ресурс влияния. В каком чудесном корпоративном мире мы бы все жили, если бы у менеджеров по обучению был безграничный ресурс влияния! Мы бы причинили непоправимую пользу всем структурным подразделениям, обязали бы всех осознанно и увлеченно развиваться, расти над собой. Что повысило бы производительность, вовлеченность и экономическую эффективность персонала. Нам не нужно было бы доказывать, что участие в тренинге — это не «выброшенное время», а инвестиции в будущее. Обратная связь сотрудникам — это не формальный управленческий долг, исполняемый раз в год, и чем быстрее, тем лучше, а культура отношений, которая должна проявляться каждый день. Мы ведь искренне верим в целесообразность и необходимость предлагаемых нами инициатив, но бывает, что влияния не хватает. И ключевое слово в последней фразе «верим». Именно доверие к нам - это источник нашего влияния. Будут доверять нам, будут доверять нашим предложениям и решениям. Что можно сделать для создания доверительных отношений между структурным подразделением и отделом по обучению и развитию.

  1. НЕПРАВИЛЬНО. Активно продвигать идею, что «люди везде одинаковые и методология обучения и развития от компании не зависит», а значит — игнорировать реальный бизнес контекст нашего внутреннего заказчика. ПРАВИЛЬНО. Максимально подробно погрузиться в реалии заказчика. Знать их цели и задачи в ближайшей и отдаленной перспективе.

  2. НЕПРАВИЛЬНО. Принимать решения в обучении и развитии сотрудников подразделения за спиной руководителей и сотрудников этого самого подразделения. Прикрыться официальным документом, подписанным руководителем уровнем выше. Давайте признаемся, что такое искушение периодически появляется. Никому ничего не объяснять, не работать с сопротивлением, а «спустить приказ от генерального директора и посмотреть, что они на это скажут». ПРАВИЛЬНО. Потратить свое время на разъяснение предлагаемых инициатив. Столкнуться с возражениями, по-честному их отработать. Двигаться маленькими шажками, аргументировать пользой и выгодой внутреннего клиента, а не приказом сверху.

  3. НЕПРАВИЛЬНО. Придумать задачу, которую надо решить для заказчика. Все подготовить заранее и представить заказчику идеальное готовое «коробочное» решение. ПРАВИЛЬНО. Совместно с заказчиком сформулировать цели и задачи, согласовывать инициативы, сверяться в видении в процессе разработки решения.

  4. НЕПРАВИЛЬНО. Умолчать о достигнутых результатах, проявить истинную скромность и никому не рассказать о том, какая работа была проделана для достижения результата. ПРАВИЛЬНО. Если есть чем гордиться и при помощи обучения ваш внутренний заказчик смог выйти на нужную производительность, повысить показатели клиентоориентированности, продать больше продукта компании, то для вас будет лучшим решением договориться с заказчиком. Пусть он представит проделанную работу как совместный проект. Да и самим молчать не стоит, есть результат — расскажи!

И последнее — всегда выполнять взятые на себя обязательства. Это непросто, именно поэтому проще все делать «втайне» и прикрываться официальным листом. Это дает возможность не подписываться под конкретными обещаниями. Но формула очень проста — верят тому, кто не подводит.

Ресурс 2. Команда. У нас очень много идей и не меньше грандиозных планов. Для их реализации нам нужны люди. Более того, мы даже готовы их всему научить и все с нуля объяснить. Дайте только нам эти дополнительные 2-20-200 штатных единицы! Не дают... От части идей приходится отказываться. Но надо же развивать функцию, выдерживать обязательства, приносить пользу! И здесь я подсмотрела три возможных подхода к решению этой задачки-неберучки.

  1. Децентрализация. Проведите аудит всего набора действий, процедур и операций, который выполняет ваша функция. Посмотрите, что можно распределить между другими подразделениями компании. Я встречала форматы, когда каждое подразделение само отрабатывало весь документооборот на обучение своих сотрудников. Или, когда тренерская экспертиза была рассосредоточена по всей компании и одного-двух тренеров непосредственно в отделе обучения хватало, чтобы каскадом обучать всех, кому это необходимо.

  2. Делегирование. Здесь речь пойдет о крупных компаниях с головным офисом и региональными представительствами. Классическое распределение обязанностей выглядит по принципу: в головном офисе - разрабатываем, в региональных - реализуем. Измените это правило! Работа удаленными командами возможна не только для самоорганизованных фрилансеров, но и для корпоративных специалистов тоже. В отделах обучения и развития в регионах работают уникальные, талантливые и очень профессиональные сотрудники, которые точно могут не только исполнять, но и придумывать. У этого решения много дополнительных бонусов. Но от позиции «разрабатывает только корпоративный университет» придется отказаться.

  3. Интеграция. Помните в индивидуальных планах развития есть категория «проекты»? Это когда сотрудник развивает тот или иной навык, принимая участия в выделенном проекте. Часто с опаской прописываем эту опцию, потому как не очень ясно, где эти проекты добывать? Ну так вот же оно! У вас есть идея, у сотрудника есть амбиция к росту и в плане развития прописано — участие в проекте. Давайте их встретим!

Ресурс 3. Компетентность. И тут речь пойдет о двух ипостасях профессионализма — тот, о котором знаете вы, и тот, о котором знают другие. О пользе новых знаний, навыков и подходов в нашем сообществе можно лишний раз не говорить — это базовая характеристика. Но в нашем мире просто «быть», к сожалению, часто недостаточно, надо еще и «слыть». Мы опять возвращаемся к теме доверия. Идея личного бренда совсем не новая, при этом применяется она чаще всего к внешним консультантам, независимым экспертам и прочим внекорпоративным личностям. Давайте проверим. Сколько бизнес-тренеров, которых ни разу не видели в работе, вы знаете и можете охарактеризовать? А сколько внутренних T&D специалистов и корпоративных тренеров? На уровне HR директоров и глав Корпоративных университетов еще встречаются узнаваемые персоны, а вот ниже уровнем... нет. А это наша компетентность, то как ее видят другие. Станьте для своих коллег узнаваемой персоной. Участие в конференциях в роли спикера или ведущего мастер класса, ведение блога, написание экспертных статей, построение личного профессионального образа. Этим интересно и полезно заниматься и это хороший ресурс.

И в завершении — про деньги. Бюджеты по-прежнему придется отстаивать и доказывать. Но, обладая влиянием и репутацией внутри компании и командой единомышленников не только из своего отдела, это будет сделать на порядок проще. Желаю удачи в поисках и разработках ваших ресурсов!


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования