Нейронаука доверия

Материал переведён бюро переводов Prima Vista — www.primavista.ru
Источник: HBR
9 февраля 2017 г.

Компании прикладывают неимоверные усилия, чтобы вдохновлять и стимулировать своих сотрудников. И все же уровень вовлеченности персонала часто остается плачевно низким, что вызывает справедливую обеспокоенность работодателей, которым это дорого обходится. Как показало масштабное исследование, проведенное Институтом Гэллапа (США), сотрудники демонстрируют высокую степень вовлеченности, если они имеют сильную эмоциональную связь со своей компанией и коллективом, ощущают значимость своего вклада в общее дело и получают достаточно возможностей для обучения. Высокая вовлеченность, в свою очередь, неизменно приносит дивиденды как сотрудникам, так и компании в целом, в том числе более высокую производительность труда и качество продукции, а также растущую прибыль.

Итак, очевидно, что создание корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников, положительно отражается на бизнесе. Но как создать такую культуру? Корпоративная культура компаний часто бывает недостаточно регламентирована, и её создатели, следуя сомнительным психологическим теориям, применяют случайный набор дополнительных бонусов для стимулирования сотрудников вроде гастрономических изысков на обед или «караоке по пятницам». И, несмотря на все доказательства того, что более высокую удовлетворенность работой невозможно просто купить, многие организации по-прежнему отдают предпочтение так называемым «золотым наручникам» — финансовому стимулированию, чтобы удержать ценных сотрудников. В краткосрочной перспективе такие меры могут оказаться результативными, но, к сожалению, их действие недолговечно, и в долгосрочной перспективе они не помогают ни удержать персонал, ни повысить эффективность его работы.

В ходе своих исследований я пришел к выводу, что фактором, который кардинально изменит ситуацию, является формирование культуры доверия. Сотрудники компаний с высоким уровнем культуры доверия более продуктивны, энергичны, лучше взаимодействуют с коллегами и увольняются реже, чем сотрудники организаций с низкой степенью доверия. Они также менее подвержены хроническому стрессу и в целом чувствуют себя счастливее, что, в свою очередь, способствует более высокой производительности труда.

Руководители понимают, что ставки высоки, по крайней мере, имеют об этом теоретическое представление. В 2016 году международная компания PricewaterhouseCoopers провела глобальное исследование, которое показало, что 55 % топ-менеджеров считают отсутствие доверия негативным фактором для роста их организации. Однако, большинство из них не прилагало никаких усилий для того, чтобы повысить уровень корпоративного доверия в своих компаниях, в основном потому, что они просто не знали, с чего начать. В своей статье я предоставляю научно-обоснованный подход, которой поможет руководителям в этом деле.

Около десяти лет назад, пытаясь понять механизм воздействия корпоративной культуры на производительность труда, я начал изучать активность головного мозга сотрудников в процессе работы. В ходе нейробиологических экспериментов мне удалось выявить восемь способов, с помощью которых руководители компаний могут эффективным образом создать культуру доверия и управлять ею. Ниже я опишу эти стратегии и проиллюстрирую, как их можно применить на практике. Но сначала давайте обратимся к научным данным.

Как работает головной мозг

Еще в 2001 году я установил математическую зависимость между степенью доверия и экономическими показателями. Несмотря на то, что в мой отчет об этом исследовании были включены социальные, правовые и экономические факторы, вызывающие различия в степени доверия, я не смог ответить на самый главный вопрос: почему два человека изначально доверяют друг другу? Международные эксперименты показали, что люди от природы склонны доверять друг другу, но не всегда это делают. Я предположил, что существует некий нейросигнал, который говорит нам, что мы можем доверять тому или иному человеку. Чтобы проверить эту гипотезу, я занялся долгосрочными исследованиями.

Положительные стороны доверия

Я знал, что когда у грызунов в мозгу вырабатывается вещество под названием окситоцин, то это сигнализирует им, что они могут безбоязненно подпустить к себе другое животное. Интересно, действует ли аналогичный механизм и у людей? Этот вопрос был недостаточно изучен, поэтому я решил провести собственное исследование. Для объективного анализа доверия и ответной реакции (способности заслужить доверие) моя команда использовала задание на выработку стратегических решений, которая была предложена специалистами лаборатории Вернона Смита, нобелевского лауреата по экономике. В нашем эксперименте участники решали, какую денежную сумму перевести незнакомому человеку при условии, что сумма перевода будет затем утроена. При этом они должны были учитывать риск того, что получатель может не захотеть делиться и оставит все себе. В этом и заключалась дилемма: получатель мог либо оставить все деньги себе, либо продемонстрировать, что он заслуживает доверия и поделиться с отправителем.

Для измерения уровня окситоцина наших подопытных я и мои коллеги разработали алгоритм, согласно которому мы брали у участников кровь из вены до и сразу же после принятия ими решения довериться другому человеку (для отправителей) или заслужить доверие (для получателей). Для чистоты эксперимента мы не сказали участникам, в чем именно он заключался, даже несмотря на то, что они никак не могли сознательно контролировать выработку окситоцина в своем организме. Мы обнаружили, что чем больше денег получали адресаты перевода (что означало более высокую степень доверия со стороны отправителей), тем больше окситоцина у них вырабатывалось. Количество выработанного окситоцина у получателей определяло, насколько благонадежными они окажутся, когда придет их очередь делиться деньгами.

Поскольку мозг вырабатывает вещества-нейромедиаторы непрерывно, есть вероятность того, что мы просто наблюдали случайные изменения уровня окситоцина. Чтобы доказать его связь с доверием, мы вводили безопасные дозы синтетического окситоцина в организм человека (при помощи назального спрея). Сравнивая участников, получающих реальную дозу, с теми, кому вводили плацебо, мы обнаружили, что отправители, получившие 24 МЕ синтетического окситоцина, пересылали незнакомцам суммы, вдвое превышавшие остальные. По результатам ряда психологических тестов мы поняли, что это никак не повлияло на когнитивные процессы в мозгу реципиентов синтетического окситоцина. Мы не обнаружили никаких других изменений в поведении наших испытуемых: например, в заданиях, имитирующих азартные игры, они не проявляли склонность рисковать более, чем это было необходимо. Это значит, что рост доверия не был связан с нервным торможением. Создается впечатление, что окситоцин выполняет только одну задачу — уменьшает наш страх довериться чужому человеку.

В отличие от сотрудников компаний с низкой степенью доверия, персонал организаций с высокой степенью доверия испытывает на 74 % меньше стресса, на 106 % более энергичен на работе, демонстрирует на 50 % более высокую производительность труда, берет на 13 % меньше больничных, проявляет на 76 % больше участия в делах компании, на 29 % больше удовлетворен жизнью и на 40 % меньше страдает от выгорания.

В течение последующих десяти лет моя команда проводила дополнительные эксперименты с целью выявления активаторов и ингибиторов окситоцина. Это исследование помогло нам понять, почему степень доверия у разных людей и в различных ситуациях варьируется. Например, высокий уровень стресса является мощным ингибитором окситоцина. (Большинство людей интуитивно понимают, что в стрессовом состоянии они не могут эффективно взаимодействовать с другими.) Мы также обнаружили, что окситоцин усиливает эмпатию, что весьма полезно для социального сотрудничества. Таким образом, у нас появились идеи о том, как можно создать культуру высокого доверия в компании, но чтобы проверить свои теории на практике, нам пришлось выйти за пределы лаборатории.

Мы получили разрешение на проведение экспериментов на многочисленных площадках, где мы измеряли у сотрудников уровень окситоцина и гормонов стресса, а затем оценивали производительность их труда и их способность к инновационной деятельности. В ходе исследования я однажды оказался в тропических лесах Папуа-Новой Гвинеи, чтобы измерить уровень окситоцина у коренных народов и понять, является ли связь между окситоцином и доверием универсальной для всех людей. (Да, является). Опираясь на полученные данные, я разработал методику для количественного измерения степени доверия внутри организации через оценку его составляющих (см. следующий раздел). Это исследование позволило мне изучить несколько тысяч компаний и разработать общие рекомендации для руководителей.

Как укрепить доверие в компании

Проведенные эксперименты и опросы позволили нам выделить восемь моделей управления, способствующих укреплению доверия. Мы можем не только измерить эти модели, но и корректировать их для повышения производительности труда.

1. Признавайте заслуги

Научные данные свидетельствуют о том, что признание достижений наиболее эффективно способствует росту доверия в следующих случаях: если это происходит сразу после того, как цель достигнута, если положительная оценка исходит от коллег и если признание является ощутимым, неожиданным, личным и публичным. Общественное признание не только задействует силу толпы для того, чтобы отпраздновать успех, но и вдохновляет других сотрудников на аналогичные свершения. Более того, оно стимулирует лучших сотрудников делиться своим опытом с остальными.

Компания Barry-Wehmiller, работающая в сфере производственных и технологических услуг, может похвастаться высокой степенью доверия в коллективе. Она умеет эффективно вознаграждать заслуги лучших сотрудников своих 80 компаний в сфере автоматизации производства. Генеральный директор Боб Чапман и его команда запустили программу, в рамках которой персонал каждого предприятия ежегодно выбирает лучшего сотрудника. Имя победителя держат в секрете, пока оно не будет объявлено на корпоративном празднестве, на которое отводится целый день. На церемонию приглашаются члены семьи выбранного сотрудника и его близкие друзья (как сюрприз для победителя), для того, чтобы отпраздновать его победу вместе с коллективом компании. Руководители предприятия начинают торжество с зачитывания заслуг победителя, а апогеем служит полюбившееся всем награждение — передача ключей от спортивного автомобиля, на котором победитель может кататься неделю. И хотя признание достижений здесь не происходит незамедлительно, оно осязаемо, неожиданно, и является как личным, так и публичным. Предлагая сотрудникам поучаствовать в выборе победителя, Barry-Wehmiller дает каждому (а не только высшему руководству) возможность высказать свою точку зрения. Такой подход очевидно оправдал себя: история этой компании началась в 1987 году с одного завода, а теперь она выросла до огромного конгломерата, который сегодня приносит 2,4 млрд долларов годового дохода.

2. Бросайте вызов

Когда менеджер ставит перед командой трудную, но достижимую задачу, умеренный стресс, связанный с ее выполнением, вызывает выработку нейрохимических веществ, в том числе окситоцина и адренокортикотропина, которые повышают концентрацию внимания и укрепляют социальные связи. Если члены команды должны работать вместе ради достижения цели, мозг эффективно координирует их поведение. Но это работает только тогда, когда задачи достижимы и направлены на получение конкретного результата; неопределенные или невозможные цели демотивируют людей еще до начала работы, поэтому руководителям компаний следует чаще оценивать успехи и корректировать слишком легкие или недостижимые цели.

Важность достижимости целей подкрепляется выводами профессора Гарвардской школы бизнеса Терезы ​​Эмебайл о силе движения вперед: Эмебайл проанализировала 12 000 записей в дневниках сотрудников предприятий различных отраслей промышленности и обнаружила, что 76 % людей своими самыми удачными днями считали именно те дни, когда они делали успехи на пути к поставленной цели.

3. Предоставьте свободу действий

После того, как ваши сотрудники пройдут обучение, позвольте им, по возможности, управлять персоналом и реализовывать проекты по-своему. Доверие в работе является мощным мотивирующим фактором: исследование Citigroup и LinkedIn в 2014 году показало, что почти половина сотрудников готова отказаться от двадцатипроцентной надбавки к зарплате в обмен на бОльшую свободу.

Свобода действий также способствует инновациям, поскольку разные люди предпочитают разные подходы, а процедуры контроля и управления рисками помогут свести к минимуму отрицательные последствия таких экспериментов, в то время как послепроектный анализ позволит выявить положительные моменты, чтобы сотрудники могли учиться на успехе других.

Зачастую молодые или менее опытные сотрудники являются главными новаторами, потому что они свободны от стереотипов по поводу того, что «обычно» работает в той или иной ситуации. Именно так произошел прорыв в сфере производства беспилотных автомобилей. Несмотря на пять лет работы и значительные инвестиции американского правительства в тройку крупнейших автопроизводителей, им никак не удавалось создать беспилотное военно-транспортное средство. Изменив тактику, Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США объявило конкурс и пообещало большой денежный приз тому, кто сможет создать беспилотный автомобиль, способный преодолеть пустыню Мохаве менее чем за 10 часов. Спустя пару лет группа студентов инженерного факультета Стэнфордского университета выиграла 2 млн долларов, решив эту задачу.

4. Выбирайте свой путь

Когда организации позволяют сотрудникам самостоятельно выбирать проекты, те получают возможность сосредоточиться на том, что их больше всего интересует. В результате, такие компании, как Morning Star, — крупнейший производитель томатных продуктов в мире, — могут похвастаться высокопродуктивным и лояльным коллективом. В компании Morning Star (c которой я работал) нет должностей, сотрудники сами организуют свою работу, объединяясь в рабочие группы. Другой пример: поставщик игрового программного обеспечения Valve предоставляет сотрудникам столы на колесиках, предлагая присоединяться к проектам, которые кажутся им интересными и полезными, что, однако, не отменяет ответственности сотрудников. Когда они присоединяются к новой группе, перед ними ставятся четкие цели, а по окончании проекта выполняется всесторонняя оценка вклада каждого сотрудника в работу.

5. Не бойтесь делиться информацией

Только 40 % работников считают, что хорошо информированы о целях, стратегии и тактике своей компании. Такая неопределенность приводит к хроническому стрессу, который препятствует выработке окситоцина и подрывает совместную работу. Антидотом здесь выступает открытость. Компании, раскрывающие сотрудникам свою «дорожную карту», тем самым снижают степень неопределенности по поводу того, в каком направлении они движутся и почему. Ключ ко всему — постоянная коммуникация: исследование 2015 года с участием 2,5 миллионов коллективов в 195 странах показало, что степень вовлеченности росла, когда руководители ежедневно общались со своими непосредственными подчиненными.

Компания Buffer, занимающаяся оптимизацией сайтов под социальные сети, пошла дальше всех, разместив в свободном он-лайн доступе информацию о своем штатном расписании с указанием должностных окладов. Хотите знать, сколько зарабатывает генеральный директор компании Джоэл Гаскойн? Просто посмотрите на сайте. Вот что такое открытость.

6. Выстраивайте отношения целенаправленно

Окситоцин стимулировал мозговую активность человека еще на заре его эволюции, то есть это врожденный, а не приобретенный механизм социализации. Тем не менее, на рабочем месте нам зачастую дают понять, что мы должны сосредоточиться на выполнении задач, а не на расширении круга друзей. Нейро-эксперименты, проведенные в моей лаборатории, показывают, что когда люди целенаправленно выстраивают социальные связи на рабочем месте, их производительность труда растет. Исследование Google также выявило, что менеджеры, которые «выражают заинтересованность в успехах и личном благополучии сотрудников» превосходят других в работе как количественно, так и качественно.

Да, даже инженерам нужно общение. Исследование с участием программистов из Кремниевой долины показало, что те, кто общался с другими и помогал им с проектами, не только заслужили уважение и доверие своих коллег, но и сами были более продуктивны. Можно помогать сотрудникам выстраивать социальные связи, оплачивая их совместные обеды, корпоративные вечеринки и мероприятия по тимбилдингу. Кому-то может показаться, что такое веселье носит искусственный, «добровольно-принудительный» характер, но факт остается фактом: когда люди внимательно относятся друг к другу, они работают лучше, потому что не хотят подвести товарищей по команде. Добавьте к этому умеренно сложные задачи (сюда может входить и корпоративный выезд на рафтинг), и вы ускорите процесс выстраивания социальных связей.

7. Поощряйте всесторонний личностный рост

Доверительная атмосфера в коллективе помогает сотрудникам развиваться как в личностном, так и профессиональном плане. Многочисленные исследования показывают, что приобретения новых рабочих навыков недостаточно; если вы не растете как личность, это отрицательно повлияет на вашу производительность труда. Компании с высокой степенью доверия делают ставку на личностный рост, развивая таланты своих сотрудников. Некоторые даже считают, что если менеджеры ставят четкие цели, предоставляют сотрудникам свободу действий, а также обеспечивают последовательную обратную связь, то нет необходимости ежегодно проводить ретроспективную оценку эффективности сотрудников. Вместо этого руководители и их подчиненные могут чаще проводить собрания, чтобы сосредоточиться на профессиональном и личностном росте. Такой подход предпочли компании Accenture и Adobe Systems. В рамках анализа профессиональных целей их менеджеры могут задавать такие вопросы, как «Как Вам кажется, я помогаю Вам развиваться профессионально?» Чтобы оценить личностный рост сотрудника, необходимо также принять во внимание его баланс работы и семейной/личной жизни, а также достаточно ли у него остается времени для отдыха и саморефлексии. Инвестиции в развитие целостной личности оказывают мощное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников.

8. Не бойтесь показывать свои слабости

Руководители компаний с высокой степенью доверия обращаются к коллегам за помощью, а не просто указывают им, что делать. Моя исследовательская группа обнаружила, что это стимулирует у подчиненных выработку окситоцина, повышая их доверие и желание сотрудничать. Просьба о помощи является признаком надежного руководителя, такого, который задействует всех членов коллектива для достижения целей. Джим Уайтхерст, генеральный директор компании-разработчика открытого программного обеспечения Red Hat, заявил: «Я понял, что если открыто признать, что я чего-то не знаю, то эффект будет прямо противоположен тому, чего я ожидал. Это помогло мне укрепить доверие». Просьба о помощи является эффективным решением, поскольку апеллирует к естественному человеческому стремлению взаимодействовать с другими.

9. Доверие всегда окупается

Мы выявили и измерили модели поведения руководителей, поддерживающие уровень доверия в организациях, а затем проверили, как доверие влияет на эффективность бизнеса. Для этого мы применили три различных подхода. Во-первых, собрали данные десятка компаний, внедряющих изменения во внутренней политике в целях повышения доверия (в основном из-за падения прибыли или уменьшения доли на рынке). Во-вторых, мы провели эксперименты, о которых уже упоминалось ранее: в двух компаниях, где степень доверия в разных отделах варьировалась, моя команда давала группам сотрудников конкретные задачи для того, чтобы оценить их производительность и способность к новаторству. Мы собрали максимально подробные данные, включая показания активности мозга, и доказали, что доверие действительно влияет на рост производительности труда. В-третьих, с помощью независимой компании, занимающейся соцопросами, в феврале 2016 года мы собрали данные общенациональной репрезентативной выборки из 1095 работающих взрослых в США. Выводы, полученные в рамках каждого из вышеперечисленных подходов, оказались одинаковыми, поэтому я подробнее остановлюсь лишь на третьем исследовании, результаты которого проще всего обобщить.

Мы провели опрос сотрудников различных компаний, чтобы выявить, какие из восьми моделей поведения чаще используются в их организациях, и, исходя из этого, рассчитали уровень доверия для каждой из них. (Для чистоты эксперимента мы никогда не использовали слово «доверие» в опросах.) Средний по США уровень организационного доверия составил 70 % (из возможных 100 %). Ровно 47 % респондентов работали в организациях с доверием на уровне ниже среднего, а у одной компании он был крайне низкий — 15 %. В целом, компании набрали самые низкие баллы по таким критериям, как признание заслуг и обмен информацией (67 % и 68 %, соответственно). Таким образом, наши данные свидетельствуют о том, что средняя американская компания могла бы повысить уровень доверия за счет улучшения показателей только по этим двум направлениям, оставив без изменения остальные шесть.

Влияние возросшего доверия на производительность труда было мощным, что засвидетельствовали сами респонденты. Опрос сотрудников компаний, которые находились в верхнем квартиле, показал, что они стали на 106 % более энергичными на 76 % более активными, чем те, кто работал в компаниях из нижнего квартиля. Они также сообщили, что работали на 50 % продуктивнее, что соответствует нашим объективным показателям производительности труда. Доверие в значительной степени влияло и на лояльность сотрудников: по сравнению с персоналом компаний с низкой степенью доверия, те, кто работал в организациях с высокой степенью доверия, на 50 % чаще планировали остаться у текущего работодателя в следующем году, и на 88 % чаще заявляли, что рекомендовали бы членам своей семьи и друзьям выбрать свою компанию для работы.

Мы также обнаружили, что те, кто работает в компаниях с высокой степенью доверия, на 60 % больше любили свою работу, на 70 % чаще разделяли миссию своей компании и чувствовали себя на 66 % ближе к своим коллегам. Культура высокого доверия улучшает отношение людей друг к другу и к самим себе. По сравнению с сотрудниками организаций с низкой степенью доверия, их коллеги из компаний с высокой степенью доверия на 11 % чаще сопереживали другим, на 41 % реже ощущали отчужденность от своих товарищей и на 40 % реже страдали от выгорания. Они на 41 % сильнее ощущали удовлетворенность от своих достижений.

Опять же, этот анализ подтверждает выводы наших качественных и количественных научных исследований. Но мы обнаружили еще одну удивительную особенность — в компаниях с высокой степенью доверия платят больше. Сотрудники компаний из верхнего квартиля шкалы доверия зарабатывают дополнительные 6450 долларов в год, что на 17% больше по сравнению с компаниями из нижнего квартиля. Единственное объяснение этому факту в условиях конкурентного рынка труда — это то, что персонал компаний с высоким уровнем доверия демонстрирует более высокую производительность и инновационный подход.

Выводы

Экс-директор компании Herman Miller Макс Де Пре однажды сказал: «Первая обязанность руководителя — очертить границы реального. Последняя — поблагодарить. В промежутке между ними руководитель должен служить своим сотрудникам».

Проведенные мной эксперименты подтверждают эту точку зрения. В конечном счете, вы укрепляете доверие, если задаете четкое направление работы, даете людям все, что им необходимо, чтобы довести дело до конца, и после этого оставляете их в покое.

Речь не идет о том, чтобы снисходительно относиться к подчиненным или занижать ожидания. Компании с высокой степенью доверия возлагают на свой персонал ответственность, но не контролируют каждый их шаг. Они относятся к своим сотрудникам как к ответственным взрослым.

Автор: Пол Зак, учредитель и директор Центра нейроэкономики (Center for Neuroeconomics Studies) и профессор экономики, психологии и менеджмента в Университете Клермонт-Грэдуэйт.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования