Формула лояльности. Любовь может быть только взаимной

Сергей Кулыгин, руководитель консалтинговых проектов, HR-директор компании «Банк жилищных решений»
25 декабря 2016 г.

Каких-нибудь 30 — 40 лет назад трудовая книжка средненстатистического гражданина содержала одну, максимум 2 записи о месте работы и могла годами пылиться где-нибудь в архивах предприятия N. Уход в другую компанию приравнивался к подписанию пакта о капитуляции. Преданность заводу или, скажем, колхозу, была вроде бесплатного приложения к каждому вновь пришедшему на работу сотруднику, а слово лояльность употреблялось лишь как синоним верности действующим в стране законам. Время изменило всё в корне. Сегодня лояльность сотрудников к компании называют главным фактором здорового развития предприятия. Именно о лояльности заботятся руководители организаций и именно о ней говорят тренеры и консультанты, стараясь не спутать её с мотивированностью и благонадежностью. Прежде чем разбираться в терминологии, хотелось бы привести пару примеров, так сказать, для наглядности.

Перед нами крупная Российская компания, крупнейший в своей области игрок на рынке. Сильный HR бренд, компания — мечта, этакий «Голливуд», куда стремятся попасть новички и профессионалы, молодые, и не очень. Начальство рисует своим сотрудникам сказочно красивое будущее, показывает огромные возможности и перспективы роста внутри компании. По независимым исследованиям лояльность к компании у сотрудников высокая, текучки нет.... И вот для сокращения издержек руководство принимает решение о пересмотре структуры предприятия, массовом сокращении персонала в регионах. Должны исчезнуть макрорегионы, многие функции будут сокращены и централизованы. До сотрудников информацию не доводят. О внедряемых изменениях люди узнают по слухам. Производительность в регионах резко падает, каждый начинает думать лишь о том, как выжить. В Москве в Корпоративном центре идёт ожесточённая борьба за власть, руководители под новую структуру проталкивают угодных им сотрудников, которые на поверку оказываются не самыми сильными, а самыми удобными. Лояльность сотрудников в регионах катастрофически падает.

А вот ещё одна ситуация.

Российская компания,гигант в своей отрасли, поглотившая многие средние и крупные компании. Лидер по внедрению инновационных продуктов и по реализации государственных проектов. Корпоративный центр живёт на широкую ногу, зарплаты топ-менеджмента доходят до нескольких миллионов рублей в месяц, заработные платы московских сотрудников тоже более чем конкурентоспособны. В регионах же ситуация гораздо менее оптимистичная. Оплата труда некоторых специалистов едва доходит до 12 тысяч рублей в месяц. Многие подразделения прошли уже не первую волну оптимизации, численность сокращена до минимума, а нагрузка возросла настолько, что оставшиеся сотрудники не в силах обеспечить необходимое качество предоставляемых услуг. Внедряемые Корпоративным центром изменения во многих регионах принимаются в штыки, так как проводятся без учёта их специфики и без какой-либо информационной поддержки. Лояльность сотрудников к компании находится в красной зоне. Многие работают здесь только потому, что работать в принципе больше негде. На обращение в Корпоративный центр по поводу повышения заработной платы руководство реагирует словами: «Хотите зарабатывать больше — лучше работайте и выполняйте планы. А до тех пор, пока вы не умеете работать так, как этого требуем мы, будете получать столько, сколько заслужили...» При этом свою работу топ-менеджмент и руководство Корпоративного центра оценивает с каждым кварталом все выше и выше (в денежном эквиваленте, конечно), хотя эффективность бизнеса и руководства всей компанией находится под вопросом...

Что не так в этих компаниях? Почему в одной организации есть все ресурсы, но лояльность сотрудников находится на критическом уровне? А другая компания, имея прекрасные показатели на старте, в итоге не смогла удержать свои позиции, и уровень лояльности снизился до красной зоны? Может лояльность просто красивое слово? Но ведь изменение лояльности сотрудников неминуемо отражается на бизнес-показателях...

Итак, что же такое лояльность? Начнём с определения. Лояльность- это готовность сотрудников реализовывать стратегические цели компании независимо от ситуации, в которой находится предприятие на данный момент.

Ещё одно определение: «Лояльность сотрудника — это принятие ценностей фирмы как собственных, следование корпоративной культуре, поддержка руководства и его распоряжений».

Лояльность складывается из нескольких факторов и показателей.

Формула лояльности выглядит следующим образом:

Лояльность = Проекция + Ресурсы + КК + Взаимность,где

Проекция - проекциямоего будущего в компании;

Ресурсы — наличие у компании ресурсов для реализации моей проекции будущего;

КК (корпоративная культура) — ценности, нормы и правила, по которым я хочу работать в этой компании и реализовывать свои функции;

Взаимность — взаимность от руководства (поддержка, внимание, предоставление обратной связи по результатам деятельности и т. д.).

Предлагаю рассмотреть каждый пункт формулы лояльности по отдельности.

Проекция моего будущего в компании. Когда сотрудник приходит в компанию, ему рисуют красочное, светлое будущее, рассказывают о кадровом резерве и возможности туда попасть, а баснословных деньгах, которые он сможет зарабатывать, если будет перевыполнять планы, об Учебном центре, где каждый сотрудник может учится и развиваться... А что происходит на деле? Через какое-то время розовые очки ожиданий разбиваются о серые стены реальности. Сотрудник понимает, что расти в строго иерархичной компании практически не возможно, потому что все места уже давно распределены между своими людьми. И деньги совсем не те, на которые он рассчитывал, так как чтобы их зарабатывать, необходимо перевыполнять планы, а планы построены таким образом, что их в принципе выполнить не возможно. И в Учебном центре учиться тоже нет времени, планы же надо выполнять! И тут проекция его будущего резко меняется с позитивного на упадническое. В итоге — полное неверие в то, что транслирует руководство. Когда сотрудник не видит своего будущего в компании, его лояльность резко падает, хотя, какое-то время он ещё пытается верить в «светлое» будущее и надеется, что может именно он станет тем счастливчиком, которому когда-нибудь повезёт.

Если мы вернёмся к примерам, то как раз в первой ситуации увидим, как в связи с внедряемыми изменениями проекция будущего у многих сотрудников изменилась на негативную. Каждый сотрудник стал понимать, что любой его рабочий день может стать для него последним в этой компании. А если даже удастся удержаться, то на какой должности и с какой заработной платой? Не понятно. Все в ожидании, а пока тянется это ожидание, сотрудники занимаются чем угодно, только не своими обязанностями (насколько это возможно, конечно). Другие, наоборот, усиливают свои позиции по всем фронтам работы, чтобы доказать руководству, что именно они заслужили право остаться в компании. А когда подобное «рвение» не находит поддержки, ему на смену приходит апатия.

Наличие у компании ресурсов для реализации моей проекции будущего. Бывают обратные ситуации. Допустим, с проекцией будущего у сотрудника все в порядке. Он не только амбициозен, но и талантлив. Его развивают, включают в кадровый резерв, он ежегодно проходит обучение и оценку, все говорят об его успехах, но на словах всё и заканчивается. Ведь для того, чтобы дать сотруднику возможность расти, надо куда-то девать действующих руководителей, а они, как назло, никуда уходить не собираются. Сотрудник поработал, поучился, понял, что теперь он уже не просто резервист, а резервист с дипломом, и его цена на рынке выросла, а ресурсов для дальнейшего развития у его компании нет... Выход: идти туда, где трава зеленее.

Или, например, сотруднику говорят, что он перспективный, и у него есть все для творческого и карьерного роста, что его идеи потрясающие, только вот у компании нет ресурсов для того, чтобы его развивать и в него вкладываться. То есть, его идеи, конечно, хороши, но сейчас не время для их реализации. Что происходит дальше, вы сами прекрасно знаете.

Ценности, нормы и правила, по которым я хочу работать в этой компании и реализовывать свои функции (Корпоративная культура).

Вот еще один пример. Крупный банк, входит в топ-10 крупнейших банков России. Лидер по многим направлениям бизнеса. В некоторых регионах является основным банком для населения и поддерживается местными властями. В банке очень чётко транслируемые ценности и очень жёсткие правила игры. Мнение сотрудников никто не спрашивает — «кто не с нами, тот против нас», а кому это не нравится - дверь открыта. Приверженность Корпоративной культуре важнее результата. Можно быть неэффективным, главное — разделять ценности компании. Если да — ты растёшь по карьерной лестнице, и наоборот. «Неугодных» какое-то время держат за результаты, давая шанс исправиться, а потом просят освободить место лояльным сотрудникам. Как результат, сотрудники научились имитировать лояльность к Корпоративной культуре, играть в те правила, которые позволяют им выживать в компании. А что происходит с теми, кто не смог или не захотел этому научиться? Ответ очевиден.

А вот противоположный пример. Крупная компания с жёсткой, «армейской» Корпоративной культурой. Результат превыше всего. Шаг вправо или влево от стандартов — предупреждение, потом «расстрел на месте». При этом люди работают и показывают высокие результаты. Вопрос — почему? А потому что при такой жёсткой Корпоративной культуре сотрудники имеют чёткие критерии оценки эффективности. Т. е. их проекция будущего совпадает с компанией, к тому же у предприятия есть все ресурсы для реализации этой проекции будущего. Ради этого можно приспособиться к любой жёсткой корпоративной культуре. Ещё Ф. Ницше сказал: «Если у человека есть „зачем“ жить, он может выдержать любое „как“...»

Взаимность от руководства (поддержка, внимание, предоставление обратной связи по результатам деятельности и т. д.).

Итак, проекция будущего есть, ресурсов хватает и корпоративная культура совпала - значит ли это, что лояльность к компании будет высока? Оказывается, нет, этого недостаточно (по крайней мере, не для всех). Вот пример. Консалтинговая компания, лидер в своей области. Сотрудничает с тренерами и консультантами на проектной основе. С одним из тренеров составляется план работы на ближайшие несколько месяцев. Данный план утверждён. Тренер всю свою работу подстраивает под этот план, всё тютелька в тютельку по срокам и тесно связано с другими проектами (и другими компаниями). Вдруг, без объяснения причин ему сообщают, что план меняется, а часть проектов, которые он должен был реализовать, передаются другим. На вопрос — почему, ответ расплывчатый. Через некоторое время тренер видит новый план, который никак не бьётся с его датами (которые, кстати сказать, уже согласованы с другими организациями). Причём опять на вопрос, почему так произошло, чёткого ответа нет. Пропадает доверие к руководству компании, а значит и лояльность к фирме.

Давайте вернёмся к примерам, описанным в начале статьи. Во втором случае у компании есть все ресурсы для того, чтобы реализовать проекцию будущего своих сотрудников (не всех конечно, но многих). И эту проекцию руководство рисует как вполне реальное «завтра». Но на деле высшее руководство далеко от «народа». Их мало интересует будущее «серой массы». Мало того, топы глубоко верят, что незаменимых нет. Главное — обеспечить своё светлое будущее. А то, что сотрудники в регионах еле сводят концы с концами — это не их дело. Особенно это проявляется в крупных государственных компаниях, где на топовые позиции ставятся так называемые «ставленники» — чьи-то дети, протеже, далёкие от проблем работяг. Они не привыкли думать о других, их этому просто никогда не учили... А любовь к компании не может быть только в одну сторону, любовь всегда вещь взаимная, только часто руководство об этом забывает. «Мы же им платим деньги и этого достаточно!» Но так ли это?

Итак, проекция будущего + ресурсы для воплощения чуда в жизнь + совпадение ценностей + «взаимная любовь». Есть ли что-то в этой формуле самое важное? Что в первую очередь необходимо обеспечивать компании? Могу сказать следующее, если вы рисуете сотруднику реальную проекцию его будущего, исходя из имеющихся у компании ресурсов, а также дарите сотруднику «взаимную любовь», то он будет лоялен настолько, насколько это в целом характерно для его психотипа. А вот с корпоративной культурой в нашей стране многие готовы мириться, хотя, не будем забывать, есть люди, для которых это очень важный пункт в проявлении лояльности. Поэтому, примерьте каждый пункт формулы лояльности к своей организации, посмотрите, какая или какие составляющие сильны, а какие хромают, и как их можно выправить или компенсировать. После этого начинайте работать над повышением лояльности сотрудников к организации. И помните, если у вас нет ресурсов для повышения лояльности - то лучше не беритесь за данное направление, иначе это приведёт к ещё более печальным последствиям. Как сказал Жан-Жак Руссо, «кто осторожнее в своих обещаниях, тот точнее в их исполнении».


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования