Ограничения модели оценки результативности тренинга Дональда Киркпатрика

Михаил Семенов, бизнес-консультант, доцент кафедры организационной психологии ОмГТУ
21 февраля 2011 г.

Предлагаем читателям Trainings.ru познакомиться с одним из взглядов на известную модель оценки результативности тренинга Дональда Киркпатрика. Автор статьи высказывает собственную точку зрения, редакция Trainings.ru готова выслушать и другие мнения.

Модель оценки результативности тренинга Дональда Киркпатрика предполагает оценку на 5 уровнях.

В соответствии с этим уровнями изменяется масштаб воздействия, а значит, и следует выделять и различные объекты оценивания/воздействия.

1 уровень — эмоциональное воздействие, симпатия, включенность и заинтересованность участников. Для такого рода оценки достаточно презентации тренера в течение 15—20 минут.

2 уровень — знания, новое понимание явлений. Для оценки этого вида изменений используют тесты знаний, кейсы, которые могут быть использованы после каждого информационного блока.

3 уровень — изменение поведения, сформированность системы деятельности. Чтобы оценить результативность тренинга на этом уровне, требуется не только пройти тренинг целиком, но часто и некоторое время после, чтобы сформировалась система новой деятельности. Для оценки обычно используются карты наблюдений.

4 уровень — изменения в бизнес-результатах. Оценка может проходить на уровне одного работника, но, как правило, происходит на уровне подразделения. Следовательно, и объектом воздействия является производственная деятельность подразделения. Именно на этом уровне чаще всего заказчики желают оценивать результативности тренинга.

Однако изменение бизнес-процессов, на мой взгляд, — задача не тренинговая, а консалтинговая. Использование тренинга для изменения бизнес-процессов может быть одним из инструментов изменений.

Рэйчел Шеклтон, директор тренинговой компании «Концепт» : «С нашей точки  зрения, тренинг требует большой работы до его начала, в частности, для выявления того, какие проблемы мы хотим решить. Важно понять: это проблема, которая может быть решена с помощью тренингов — проблема навыков и умений, или это проблема, которая связана с тем, как управляется предприятие (т. е. консалтинговая — прим. М. С.). Наглядный пример: холодный картофель в ресторане. Почему он холодный — потому, что официант не знает, как его подавать, или сам процесс так построен, что он неизбежно холодный? Только одна из этих проблем может быть решена с помощью тренинга. (Результат тренинга — на совести клиента?(дискуссия)

Тогда для оценки результативности собственно тренинга следует использовать только первые три уровня. А четвертый уровень — уровень оценки консалтингового проекта.

Мне кажется, что при формировании заказа необходимо четко определять вид деятельности (тренинг или консалтинг) и в соответствии с ним — уровень оценки.

Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал.

5 уровень — показатели ROI: финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. Если предыдущий уровень оценивает изменения в бизнес-подразделении или бизнес-процессе, то на этом уровне можно говорить об отдельном бизнесе и его эффективности. Для образовательных процессов типичной бизнес-единицей является Корпоративный университет.

Таким образом, получается, что распространенная в России 5-уровневая модель оценки результативности тренинга предназначена не только для оценки тренинга, но и для консалтинга и новых бизнесов. Собственно результативность тренинга оценивается только первыми тремя уровнями.


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования