Владимир Тарасов: Классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства

Владимир Тарасов, социальный технолог, бизнес-тренер, основатель и директор Таллиннской школы менеджеров
8 июля 2009 г.
Интервью предоставлено Алексеем Юдиным, Oblakokursov.ru

Владимир Константинович, как вы пришли к тренинговой деятельности? Ведь в СССР ничего подобного не было.

В 1982 году я читал лекции по управлению. Мне сделали предложение провести конкурс руководителей между организациями и сравнить, в какой из них управленческий уровень выше. Я подготовил технологию для проведения конкурса. Два дня руководители среднего звена соревновались в том, как они могут управлять, выполняя определенные задания.

Этот конкурс произвел на меня сильное впечатление, прежде всего, тем, что я увидел, какие грубые ошибки делают эти руководители. И надо сказать, что меня поразили не только ошибки, а то, почему я не видел этих ошибок в обычной работе со своими коллегами. Я же работал руководителем. Почему я не видел таких ужасных ошибок?

Потом я понял, в чем дело. Когда ошибка возникает в обычной жизни или работе, ты никогда не знаешь всех обстоятельств, которые повлияли на решение человека. Кто с ним поговорил? Кто что у него попросил? Какие мысли у него есть за кадром этой ситуации? С твоей точки зрения он поступил неправильно, а с его точки зрения у него были какие-то аргументы.

Когда это происходит на конкурсе, то участники получают пакет заданий с вводными. Тогда совершаемые ошибки становятся очевидными.

Увидев эти ошибки, возникло естественное желание помочь им их исправить. Тогда появилось намерение открыть школу менеджеров.

Сначала в 1982 году я написал письмо в ЦК партии на имя Андропова. Менеджмент был тогда идеологически неправильным направлением, так как был связан с эксплуатацией человека человеком. Могли быть неприятности. Но поскольку была относительно благожелательная реакция партийного руководства на мое письмо, то 1984 году мы открыли Таллиннскую Школу Менеджеров.

Я знаю, что в Москве в конце 80-х работала Московская Школа Менеджеров, отбор в которую проводился «по Тарасову».

Руководитель этой школы учился у меня на курсах в Таллинне.

А в чем суть этого отбора?

В 1982 году я произвел первый отбор, технологию которого в дальнейшем совершенствовал. Так сложилась технология, которая стала очень популярна в Советском Союзе в то время. Мы много ездили по всей стране, проводили отборы для разных министерств, райкомов, местных органов власти, различных отраслей.

Это была стандартная технология двухдневного конкурсного отбора. Короткие игры, позволяющие отобрать тех людей, которые обладают наименьшим количеством управленческих недостатков. Если среди этих людей вообще нет нормального руководителя, то он и не выявится в отборе. Но если есть, то выявится. То есть, тот, кто отбор не прошел, точно является плохим руководителем. А кто прошел — тот не факт, что хороший, потому что они отбираются относительно друг друга. Мы отбираем лучших из тех, кто участвует.

Это было популярно, это приносило нам большие доходы. Благодаря этому мы набрали в 1989 году 500 человек в бизнес-лагерь в Бердянске, потому что мы были хорошо известны, и у нас было 13 отделений в Советском Союзе в разных городах. Эти отделения занимались именно таким отбором.

А есть статистика, сколько выбраковывается людей?

Обычно у нас стандартно: из 100 человек 30 отбираем и дальше их учим. Потому что учить тех, кто не годится — это зря тратить деньги. Всегда выгодно отобрать тех, кого учить, а потом их учить, потому что обучение более дорогое, чем отбор.

Можно ли поподробнее про технологию бизнес-лагерей. В принципе, не так много таких продуктов на рынке?

Дело в том, что бизнес-лагерь не был придуман с чистого листа. Столкнувшись с тем, что у руководителей недостатки такие яркие, я решил их учить. Но вопрос, как учить? Те методы обучения и чужие деловые игры, которые я тогда знал, не удовлетворяли.

Не удовлетворяли чем? Тогда была очень большая ставка на интеллект. Вот отберем тех, кто умнее. Кто умнее, тот не лучший руководитель. Он может быть лучшим, но это случайное совпадение. Потому что для руководителя, прежде всего, требуются волевые качества. А вот по волевым качествам отбора не было.

Поэтому мы создали игры, которые воспроизводили реальность. Если из реальности выбросить все, что не относится к управлению, то получится игра. В наших играх происходят реальные процессы, столкновение воль, прежде всего. Это в свою очередь потребовало разработки методов, которые связаны с преодолением чужой воли. И возникло направление «Управленческая борьба».

Постепенно сложилось представление о том, что большая правильная игра должна быть построена в виде государства. Там должны быть производство, налоги, полиция и т. д. Потому что иначе все решения придется принимать организатору и в итоге получится путаница. Надо выбросить весть административный элемент. Чтобы организатор не делал ничего.

К 1989 году технология созрела. В бизнес-лагере мы сделали 7 цветных государств. Цветная федерация. В каждом государстве примерно 70 человек. И организаторы не были организаторами, они были 8-м государством, которое административно вообще не управляло. Оно могли давать кредиты, оно могло помогать советами, но не могло приказывать. Это было трудное управление. Когда ты не можешь приказывать. Но оно было интересное.

А люди, которые приехали, о рынке понятия вообще не имели. Человек 50 было «красных директоров». И вот там возникала ломка, потому что многим казалось, что мы насаждаем капитализм, который, вообще говоря, как бы не причем.

Местный райком партии (это в Бердянске было) протестовал: «Это что такое? Капитализму учат. У нас. На нашей территории!»

Но зато люди, которые там вошли в рынок с болью, потом были нам благодарны, потому что они на голову выше других оказались в стране. Тогда было кооперативное время. Они сразу пооткрывали кооперативы и пошли дальше.

А не проецировалась ли ситуация в стране на эту игру? Вроде бы 89 год, центробежные силы, республики отдаляются в поисках суверенитета.

Там был распад государств. Появилась «Красная Республика Советов». Теперь можно сказать Белоруссия. Появилось «Зеленое государство», исламская республика. Появилось то, что потом в стране появилось. Почему это так? Потому что из семечки сосны вырастает сосна, а из семечки березы — береза. Если собрать этот круг людей, то из них быстрее вырастет то, что в стране вырастет.

Это совсем не советское было. Рыночные правила. Значит, пошли все эти процессы, пошла мафия, пошло воровство, продажность депутатов. Все, что в стране потом было. Чем этот бизнес-лагерь был примечателен, тем, что он заглянул на 3—4 года вперед. И для людей прошедших через него, было уже не так внезапно, то, что в стране делается.

Технология как-то изменилась?

Технология, конечно, изменилась, но сейчас мы закончили эту серию лагерей, потому что мы все технологические элементы, которые надо было усовершенствовать для этой технологии, уже усовершенствовали, и теперь все работает как часы. Для любого контингента. Теперь у нас будет пауза с лагерями. Разве, что будут корпоративные заказы.

До сих пор мы делали лагеря, которые сами организовывали. Теперь у нас мотива самим организовывать не будет, пока мы сделаем новую версию. Она пока не готова, но есть мысли.

Вы упомянули управленческие поединки. Когда это оформилось как продукт?

Когда мы открыли школу, то уже к 1985 году стало ясно, что такой жанр нужен. Он претерпел целый ряд изменений.

Еще в 1982 году на первом конкурсе было такое задание, которое называлось «активный диалог». Участникам диалога нужно решить некое конкурсное задание. Они разговаривают, не зная, конкурсных заданий друг друга, а судьи судят.

Мы столкнулись с такой вещью, что когда есть роли «начальник» и «подчиненный», то подчиненные были уж очень смелые. Независимо держались, не боялись начальника в диалоге. И нередко судьи присуждали им победу, хотя начальники сравнивались отдельно, а подчиненные отдельно. Тем не менее, отважным подчиненным судьи симпатизировали.

Стало ясно, в чем проблема: в этих диалогах жизнь заканчивалась. Вот вы начальник, я подчиненный. Я отважно с вами поговорил, и довольный пошел. В жизни, если я отважно с вами поговорю, потом пойду у вас что-то просить, и вы мне эту отвагу вспомните, правда?

В жизни есть завтра. Если вы начальник, а я подчиненный, и всех нас через полчаса расстреляют, то уже не будет важно кто начальник, а кто подчиненный. Уже всякое чинопочитание закончится.

Такой же эффект был там. Поэтому потребовалось перейти к другой технологии. Технологии поединка. Где есть несколько раундов. И там тебе вспомнят твою отвагу в другом раунде.

Так появилась технология поединка, которая тоже имела несколько этапов развития. В итоге мы пришли к форме, когда судейский корпус состоял из трех коллегий по трое судей в каждой:

  1. нанимающиеся на работу,
  2. направляющие на переговоры,
  3. собственники, которые выбирали себе топ-менеджера.

Поединок состоит из двух таймов по 5 минут с 2 тайм-аутами по две минуты. Сейчас эта технология считается классической, потому что она существует 15 лет в неизменном виде. Многие пытались ее усовершенствовать, но все попытки кончались ничем. Не потому что я их запрещал, а потому что получалось менее эффективно. То есть технология приняла совершенно законченный вид.

Но недавно появились новые поединки. Быстрые поединки, основанные на дзенском диалоге, с тремя судьями. Это другая технология, которая строится на том, чтобы вы одной репликой отбивали претензии соперника.

Второй год идут быстрые поединки, и они очень популярны. Если в классических поединках стратегия, сложные управленческие задачи, то в новых простые задачи, когда важно правильно построить реплику, чтобы одним разом отбить или нанести удар.

Поскольку поединки многим понравились, то около восьми лет назад возникла федерация управленческой борьбы, стали проводить чемпионаты городов. В декабре 2008 года прошел первый чемпионат России.

Многие фирмы проводят корпоративные поединки внутри себя. Одна из важных функций, которая появилась благодаря корпоративным поединкам, заключается в том, что когда первый руководитель участвует в качестве комментатора, то он фактически быстро транслирует свою систему ценностей и приоритетов на фирму. Обычно об этом сотрудники не очень много знают и чувствуют. Или он на словах говорит одно, а на практике другое. А здесь когда первое лицо комментирует действия участников поединка, это становится прецедентом, на который потом в работе можно ссылаться: «наш генеральный директор (или собственник) сказал, что в такой ситуации надо действовать так, ну я так и действую».

В этом смысле здесь перспектива большая, но продвигается медленно. Сейчас несколько десятков компаний практикуют корпоративные поединки. Один из моих любимых афоризмов, который принадлежит эстонскому классику Тугласу, звучит так: «Эта идея теперь победила, потому что она устарела». Пока наши идеи не устарели, они еще не победили. Но они не устарели.

Когда Вы написали первую книгу?

Первая книга вышла в 1982 году. Она была масштаба республики, но в Советском Союзе стала известна, потому что была посвящена системе аттестации и компьютерной оценке человека: «Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов. Опыт социальной технологии». Она тогда очень облегчила нам вход на рынок в Советском Союзе, потому что меня как специалиста по управлению знали именно по этой системе.

Еще в 1978 году в самом читаемом в СССР журнале по управлению «ЭКО» вышла моя большая 30-страничная статья по этой системе. С этого момента не было вопросов. Все, кто занимался управлением в стране, меня знали.

В 1989 году 90-тысячным тиражом вышла моя книга «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Можно сказать, что это была первая книга, посвященная бизнес-тренингам, которая вышла в Советском Союзе. Многие по ней делали курсовые, дипломы, диссертации и т. д.

А Ваша компьютерная технология отбора и оценки сейчас применяется?

Она появилась тогда, когда были большие ЭВМ, и не было персональных компьютеров. Как только они появились, у меня были попытки ее переноса на PC, но я их отставил в сторону, потому что мне не повезло с программистами. Я столкнулся с тем, что программисты, не успев доделать, сразу стремились продать код на сторону. Я 3 команды программистов приглашал, и все 3 оказались ненадежными. Мне важно было, чтобы эта интеллектуальная собственность никуда не уехала. Но она сразу стала уезжать. Грубо говоря, честных программистов не удалось найти в тот момент. Наверное, они существуют. Но в тот момент не нашел.

А дальше другое случилось. Во-первых, я опубликовал 1989 году алгоритм системы в своей книге, то есть проблема честности отпала. Во-вторых, изменилась специфика работы людей. Эта система основана на взаимной оценке людей. Раньше люди работали в больших комнатах. Раньше не было электронной почты. И поэтому многие знали друг друга по работе. Сейчас, когда каждый уткнулся в свой компьютер, когда общается по электронной почте, то изменилось представление о том, могут ли люди оценивать друг друга как раньше.

Меня пригласили провести такую оценку в Центробанке в одном из структурных подразделений. Я там произвел ее, обработал, дал им характеристики. Но я уже тогда столкнулся с трудностями. Поэтому сначала я провел там игры, потому что в играх люди тоже узнают качества друг друга. И стало понятно, что нужна другая система, чтобы сначала люди прошли через игры, а лишь потом оценивали друг друга.

Вас многие называют патриархом русского тренинга. Как вы к этому относитесь?

Да никак не отношусь. Знаете, это такой вопрос... В первый раз я столкнулся с ним, когда ко мне обратился наш ученик. Это было в Хабаровске, лет 15 назад. Он открывал школу управления в Хабаровске и спросил, может ли назвать ее именем Владимира Тарасова?

Я надолго задумался. Думаю, скажу да — нескромность. Скажу, нет — тоже, человек хочет, энтузиаст. Я сказал: мне все равно.

И он назвал?

Назвал и она до сих пор существует эта школа.

Но я хочу сказать, что я раздумывал. Потому что не хочется быть нескромным, но иногда бывает и нескромная скромность. Гордыня, проявляемая через скромность. Это очень трудноуловимая грань. Поэтому я сказал: мне все равно. Называет, не называет. Ни на что не влияет.

Я всегда отношусь как-то, если это влияет на мои управленческие решения. А если не влияет на мои управленческие решения, то я никак не отношусь. Никаких эмоций не испытываю в этом смысле.

Можете ли выделить других игроков рынка. Имена тренеров. Компании. Тех, которые Вас удивляли за все это время?

Знаете, для меня это очень трудный вопрос. Почему? Так же как назвать, кто лучший руководитель — Черчилль или Гитлер? Или как вы оцениваете Путина? Или Медведева? Эти вопросы для меня трудны, потому что я человек, для которого одно из важных теоретических понятий в нашей школе — это различение твердого и пустого.

На твердое можно опираться. Можно и на пустое, если сделать его абсолютно пустым. То есть комбинация понятий. Я и в практике этим руководствуюсь. Это привычка опираться на твердое.

Если бы я бы прошел обучение у разных тренеров я бы сказал, что у этого такие курсы, у того те. Но у меня нет этой практики. А на слухи я не опираюсь. Так что, раз я не учился, Черчилля и Гитлера лично не знал с управленческой точки зрения, то поэтому я молчу. Если не знал, то с имиджем имеешь дело, больше ни с чем.

Вы подсчитывали, сколько через вашу школу прошло клиентов, скольких людей Вы обучили?

Порядка 50 000 человек, наверно. Но мы счет потеряли.

А были ли среди них те, кто смог оказать на вас влияние?

Очень много. Я же у них тоже учусь.

А можете примеры привести?

Что значит примеры привести? Я же имена не называю.

Без имен.

Дело в том, что я не занимаюсь бизнесом как таковым. Я обучаю или консультирую по бизнесу, причем не новичков, а людей, которые могут заплатить за мои консультации, которые довольно дорого стоят.

Почему они меня слушают? По простой причине, потому что я от них параллельно и учусь. Я, узнавая их проблемы, предлагаю им ходы, которые мы вместе обсуждаем. Потом узнаем о результатах: что, как, почему. Это является для меня школой. Для меня самого. Поэтому я от рынка не отстаю и никогда не отстану. Хотя преподаю вечное, так сказать.

20 лет назад были другие понятия, но костяк весь он остается. И в этом смысле нет необходимости читать свежую управленческую литературу, я ее не читаю. Я читаю медленно. Читаю случайные книги. Опираюсь на классиков. Почему? Потому что математика вечна. Как мы будем преподавать алгебру в школе? Преподаем сейчас алгебру, а через 1000 лет та же алгебра будет.

Те сегменты в менеджменте, которые я преподаю — это персональное управленческое искусство, управленческая борьба и другие вещи. Они не требует отклика на злобу дня. Люди знают последние вещи, но классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства.

Я не отстаю и не отстану от сегодняшнего дня благодаря тому, что я обучаю людей и прежде всего, консультирую. Хотя консультирую я меньше, чем преподаю, но там я знаю и получаю больше. И во время своих занятий я тоже получаю знания. Мне же пишут вопросы. У меня это один из обязательных и очень распространенных жанров — письменные вопросы. У меня их тысячи. И я отвечаю на них. Когда аудитория уточняет вопросы, да и вообще задает, для меня это большая школа.

А чужие семинары я не имею возможности посещать. Я бы посетил, но это некое искажение внесет.

Когда-то договорился с Георгием Петровичем Щедровицким, что приду к нему на игру. Это был один из очень серьезных и умных людей в СССР, который породил школу организационно-деятельных игр. Эта школа возникла раньше, чем наша, но она не совсем управленческая, она интеллектуальная. Учит мозг использовать. Хотя и управлению тоже, но в принципе там акцент другой.

Договорились, когда я приеду со своей командой. Так он мне честно сказал: «Володя, ты мне всю игру сломаешь». Я не собираюсь ломать, но просто у меня манера такая. Я человек увлекающийся. Как мне только кто-то задачу подкинет управленческую, так я ее сразу начинаю решать.

Останавливаюсь решать чужие проблемы на кофейном перерыве, и, вообще, где угодно. Мои помощники следят, чтобы ко мне не очень уж приставали, потому что я все забываю на самом деле. Перерыв забываю делать. И из-за этого, если я у другого участвую, я невольно внесу искажения своими действиями. Не тем, что я буду препятствовать. Нет. Я ученик такой очень добросовестный. Я решаю то, что дал учитель. В общем, это мешает.

Я когда-то был на гештальте, на психологическом курсе в Эстонии. Там датчане и финны преподавали. И вот там «достал» тренер-датчанин одного из участников группы. Парень совсем рассердился на него и не знал что делать, как ответить. Тогда он, молча, взял за руку датчанина и посадил в аудиторию, а меня посадил за преподавательский стол, чтобы я с этим датчанином разобрался.

Это я к тому, что я искажаю. Хотя это вещи такие не скромные. Давайте дальше.

У меня вопрос о планах на будущее.

Планы на будущее: использовать кризис для написания новых книг, которые у меня в голове. Когда в голове книга, то очень тяжело работать, мне надо ее вылить. У меня есть замыслы по книгам, которые я не хочу озвучивать, пока не написал. Но это для меня самое главное сейчас. У меня очень серьезные планы на эту книгу, не то, что она прогремит, а то, что я скажу, что хотел сказать, что не сказал в других книгах. А это много накопилось и мне надо это написать.

А другие планы — посмотреть, как кризис будет развиваться, от этого много зависит. Потому что есть разные сюжеты развития, из которых самый драматичный и самый маловероятный, если доллар рухнет. Тогда это все искорежит вообще. Пока вероятность маленькая. Но не нулевая. Поэтому ее надо тоже держать в фокусе.

Планов поэтому строить других пока не хочется. Все это выяснится до конца года, будет уже более или менее понятная ситуация. А может, я ошибаюсь, может опять не будет понятно.

У меня последний вопрос. Хоть Вы и не любите, но на злобу дня, на тему кризиса. Одной из особенностей Ваших тренингов и книг являются китайские притчи, которые Вы используете. Можно ли Вас попросить для наших читателей рассказать китайскую притчу про кризис?

Я расскажу притчу, но не совсем про кризис. Она про мотивацию. Какую она показывает вещь? Человек имеет некую картину мира, из которой вроде бы исходит, но у него в подсознании есть другая картина мира, которая куда более адекватная, более правильная. Он ее не видит, пока не почувствует пинок. Должно произойти что-то серьезное, чтобы он понял. Иначе говоря, человек не говорит себе правду, по какому-то вопросу. То есть, сладкая ложь лучше горькой правды. И он себе сам лапшу на уши вешает. А когда наступает нечто серьезное, он понимает, что это была лапша. И в этом смысле не надо ему говорить, советы давать, надо иногда его заставить отказаться самому себе лгать. И в кризис это очень полезно. Что есть в сухом остатке у себя. Самому себе правду начать говорить. Притча на эту тему, и она звучит так:

Ученик обратился к учителю:

— Учитель, я у тебя долго учусь, но толку никакого. Я тебя уважаю. Все ты говоришь интересно, но я не вижу никакого прогресса от учебы.

— У тебя недостаточная мотивация,- говорит учитель.

— Как недостаточная? Я же на все занятия хожу, все задания выполняю. Горю!

-Нет недостаточная.

— Как так?

— Ну ладно, давай оставим разговор, — говорит Учитель, — потом вернемся к нему. А сейчас смотри, как светит солнце, какая жаркая погода. Мало ли, не будет такой погоды. Пойдем, искупаемся.

Пошли они купаться. Разделись, вошли в воду. Вдруг Учитель схватил за голову Ученика и резко опустил по воду. Долго держит, не отпускает. Ученик брыкается, но Учитель его все равно не отпускает. Ученик практически уже захлебнулся, тогда Учитель его и отпустил. Ученик судорожно отдышался, а понять не может, зачем Учитель так поступил?

Учитель задает вопрос Ученику:

— Скажи, пожалуйста, когда ты был под водой, тебе очень хотелось глотнуть глоток воздуха?

— Очень.

— Вот у тебя была тогда мотивация. А сейчас сравни ее со своей мотивацией к учебе. Теперь ты понимаешь, что такое мотивация?

Что твердое? На что я могу опереться сейчас? Не говорить бодро самому себе, а опереться. Потому что очень важна адекватная картина мира.

Еще один пример печальный из нашей практики.

Был у меня один ученик. Раньше мы готовили инструкторов делового администрирования. Их было подготовлено больше сотни. Это те, которые проводили конкурсные отборы и т. д. Этот ученик был один из них. Он со мной некоторое время ездил, помогал мне. Он тоже вел занятия, тоже обучал людей.

Но потом один клиент сказал мне про него следующее: «Я у него больше учиться не буду. Недавно мы ехали после курсов в машине. И он мне говорит, слушай, научи меня деньги зарабатывать».

А этот инструктор до этого обучал бизнесу.

То есть это было для него некое прозрение. Вдруг он сам себе сказал, что зарабатывать деньги не умеет по-серьезному. Не понимает, как зарабатывать. А если ты не понимаешь, как зарабатывать, то других учить тяжело.

Я это как пример: говори себе правду. С другой стороны вижу в этом положительное, что он сам себе правду сказал.

Перейти на страницу проекта «20 лет тренинговому рынку»

Беседовал Алексей Юдин, Oblakokursov.ru

При републикации материала ссылка на  Trainings.ru обязательна


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования