Борис Мастеров: Нам приходилось самим создавать профессионально-культурную среду

Яна Аржанова, HRM.ru
23 июня 2009 г.

Для Бориса Мастерова тренинговый рынок начал зарождаться не 20 лет назад, а намного раньше. Он вспоминает, как ещё в далеком 1979 году в Новосибирске состоялась первая тренинговая конференция, тех, кто писал книги об обучении и собирал семинары в непростые советские времена. Из этой полуподпольной профессиональной «тусовки» психологов выросли всеми признанные тренинговые имена.

Борис Михайлович, на ваших глазах зарождался российский тренинговый рынок. Можете вспомнить, как это происходило?

В прошлом году в МГУ проходила конференция памяти Ларисы Андреевны Петровской, которая была одной из «пионерок» в тренингах. В 1982 году вышла ее знаменитая черная книжка в мягкой обложке под названием «Методологические и методические проблемы социально-психологического тренинга». В это самое время, в конце 70-х — начале 80-х годов, и начиналось тренинговое движение.

Кажется, в 1979 году в Новосибирске была проведена первая конференция по тренингам. В то время существовало несколько тренинговых центров — Таллиннский пединститут, где Хэн и Галина Миккин проводили видеотренинги для педагогов и управленцев, кафедра социальной психологии МГУ с Ларисой Андреевной Петровской и Юрием Михайловичем Жуковым, семейная консультация под руководством Владимира Столина, Академия народного хозяйства, где работали Елена Лопухина и Геннадий Лопатин. Была также лаборатория по организационной психологии Михаила Григорьевича Ярошевского в Институте истории естествознания и техники, больше близкая к консалтинговой практике, где работали Евгений Емельянов, Михаил Иванов. Личностными тренингами занимались в Клинике неврозов им. Соловьева (Наталья Берток, Елена Новикова, Николай Петров, Андрей Копьёв), в Питере работал Юрий Николаевич Емельянов. Вообще в тренингах тогда работали преимущественно психологи.

Моя тренинговая карьера начиналась как раз с Клиники неврозов им. Соловьева. Мне как психологу захотелось наработать практику. И так получилось, что я стал заниматься групповой психотерапией, которая имела отношение к личностным тренингам.

В то самое время мне посчастливилось познакомиться с Николаем Владимировичем Цзеном. Этот гениальный молодой человек к своим 25 годам успел организовать «Отделение двигательной терапии» в Клинике неврозов, оснастить его методически. В 1979 году вместе со своими друзьями-коллегами Юрием Пахомовым и Владимиром Докучаевым он написал рукопись под названием «Психотехника». Эта напечатанная на машинке книжка впоследствии, в 1985 году, преобразовалась в книгу Н. Цзен и Ю. Пахомов «Психотехнические игры в спорте», а затем — «Психотренинг: игры и упражнения». Впоследствии Цзен ушел в большой спорт и стал главным психологом ЦСКА. Где бы ни работал Цзен, он становился авторитетом — и для коллег, и для «начальства». В 1983 году в суровые андроповские времена («больше трёх не собирайся!») он собрал в ЦСКА большую неформальную конференцию психологов-практиков.

Цзен разработал концепцию психотехнического мифа, где изложил принципы изменения человека в психотехническом опыте. Идея была проста: каждый человек живет в своей картине мира, и все изменения с ним происходят в рамках этой картины мира. Если считать эту «картинку» с человека или «поместить» человека в иную, чем у него есть сейчас, картину мира, в «другой миф», то можно организовать такие психотехнические процедуры, которые бы запускали внутри человека или в его «межличностном пространстве» процессы, способные его изменять в соответствии с законами этого мира. Он разработал принципы создания психотехнических процедур — психотехник: игр, упражнений. Эта концепция для меня лично очень дорога. От этой простой идеи Цзена я отталкивался всегда, когда начинал вести тренинги, по этой же теме я защитил диссертацию.

В конце 70-х — начале 80-х была очень активная и полуподпольная «варка». Проводились семинары, часто нелегальные, но иногда и официальные. Например, приглашали из ГДР Йоргена Шмидта, который проводил семинары по тренингам делового общения. А Шмидт был представителем известной школы Форверга, которая уже в то время в ГДР была широко распространена.

Почему «варка» была полуподпольной?

Хороший вопрос, но люди нашего поколения его бы не задавали. Любая статья по психологии в то время должна была начинаться со слов «согласно учению Маркса и Энгельса...», иначе она не была бы опубликована. Я, конечно, утрирую, но произнесение ритуальных «ку» перед официальной идеологией было необходимым для возможности легальной работы. Ведь ещё живо было воспоминание о печально знаменитом постановлении 1936 года «О педологических извращениях в системах наркомпросов», по которому многие сели, и вся практическая психология, вся прикладная область, связанная с изменениями людей, была под фактическим запретом.

Сейчас очень трудно представить, как все идеологически трудно складывалось. Многие из идей управления состояниями, пришедшие с Востока, противоречат марксизму. Психоанализ формально не был запрещен, тем не менее, это не мешало постоянно критиковать «идеалистическое учение Фрейда и Юнга». Наши учителя вынуждены были знакомить нас с Западной научной мыслью под видом «марксистской критики» этой самой мысли. Безусловно, 70-80-е годы были не такими людоедскими, как 30-40-е, тем не менее, работать было сложно.

В 1987 году (началась перестройка) несколько инициаторов, в числе которых был и я, решили организовать Ассоциацию психологов-практиков. Мы просто сели и стали перечислять всех, кто работает в области консультирования, психотерапии, деловых тренингов, педагогических тренингов, и насчитали 200 человек. И этих 200 человек мы знали каждого лично в лицо.

С какой целью создавалась Ассоциация? Чтобы обмениваться опытом?

Она создавалась с целью профессионализации, потому что у нас не было специализаций в то время, нам приходилось самим создавать профессионально-культурную среду. Естественно, мы читали все западные книги. И конечно, мы понимали их по-своему, иначе, чем на Западе. Как понимали, так и начинали пробовать «на себе», набивали шишки... А потом оказывалось, что не все так плохо.

В 80-е, особенно после 83 года, стало полегче. Начали приезжать американцы, и мы с удивлением обнаружили, что в своей подпольной «тусне» не очень-то и отстали. Более того, мы за это время наработали свои оригинальные вещи, поэтому было чем обмениваться.

Так вот Ассоциация психологов-практиков создавалась с целью легализации и институализации нашей деятельности. И это очень важный этап был. Однако просуществовала она не так долго, всего 3—4 года.

А почему распалась?

Потому что она выполнила свою задачу, исчерпала себя. Внутри Ассоциации стали образовываться секции психоанализа, тренингов личностного роста, деловых тренингов, гештальт-терапии. Постепенно они все институализировались.

Но это хорошо или плохо?

Это очень хорошо. Каждый стал профессионально заниматься в своей области. Ассоциация дала возможности наладить связи с США, Европой. Мы начали ездить за границу, учиться по нормальным программам, участвовать в международных конференциях — началась полноценная профессиональная жизнь.

Как развивалась ваша профессиональная жизнь в этот период?

После Клиники неврозов я ушел в Пединститут вместе с Юрием Пахомовым. Там работала психологическая лаборатория, и я начал проводить тренинги со студентами и с учителями. Линия «тренингов педагогического общения» у меня продолжалась достаточно долго. В 1987 Давид Шустерман (ныне один из крупнейших российских бизнес консультантов) создал первый в СССР психологический кооператив. Там я в основном занимался тренингами для работников образования. Работа в сфере образования познакомила меня с Галиной Анатольевной Цукерман, доктором психологических наук, блестящим психологом школы Выготского-Давыдова-Эльконина, с которой мы работали над программой «тренингов саморазвития» для подростков. По итогам этой работы мы в 1994 году написали книгу «Психология саморазвития», которая стала настольной для многих школьных психологов. Испытываю чувство глубокой благодарности судьбе и Гале, а также чувство законной гордости!

Коллеги все чаще и чаще стали привлекать меня в организационные и деловые тренинги. И я начал работать с управленцами. В дальнейшем пять человек из кооператива организовали консультативную фирму «Пятерка», которая существует до сих пор.

С какими проблемами тогда к вам обращались управленческие команды?

Давайте для примера возьмем 1989—1990 годы. Еще существует СССР, никакого капитализма, постоянные забастовки шахтеров, полная демократизация в трудовых коллективах. Естественно, директоров интересовали такие проблемы как разрешение конфликтов в организациях, умение публично выступать и влиять на «народные массы». Уже тогда появился спрос на развитие управленческих компетенций и на освоение «передовых технологий менеджмента».

А потом пошел процесс политической демократизации, и стало появляться много запросов на тренинги по взаимодействию в политических командах, в командах, проводящих демократические преобразования на местах. Мы работали со знаменитым некогда Октябрьским райисполкомом, в котором люди горели желанием демократизировать все и вся. Их тогда, как и в большинстве случаев, тоже интересовали тренинги по организации взаимодействия, проведению совещаний, принятию решений. Отдельная линия, которая сейчас переросла в политтехнологи — это работа с кандидатами в депутаты. Клиентам в то время нужно было учиться публично выступать, договариваться. Мы проводили большие тренинговые сессии, деловые игры, где вырабатывались варианты по позиционированию кандидатов, отрабатывались технологии принятий решений, проведения совещаний, техники работы с конфликтом интересов и т. д.

Можете вспомнить одного из ярких заказчиков того времени, с которым было действительно интересно работать?

Была, например, интересная работа с Калининским РОНО города Челябинска. Я скооперировался с Юлией Борисовной Гиппенрейтер, профессором МГУ (сейчас она — один из авторитетнейших тренеров по «НЛП в бизнесе»). Ситуация заключалась в следующем: заведующая РОНО хотела, чтобы от директоров школ шли хорошие педагогические инициативы, а сами директора школ были сильными и самостоятельными. Иными словами, она хотела создать инновационную команду, которая бы смогла интенсифицировать, поднять на современный уровень образование в районе. Мы начинали с тренингов педагогического общения, потом тематика тренингов стала шире, и в результате получилось создать группу единомышленников.

Вы были одним из основателей русско-американской компании. Что это за компания была?

Мы действительно вместе с моими коллегами Кэтрин Бейкер (один из ведущих консультантов в США, работающих в русле системного подхода М. Боуэна) и Мэри Брэйди в 1991 в Вашингтоне создали компанию «Intercultural Training Associates», заняв нишу тренингов и консалтинга в области делового межкультурного взаимодействия. Многие российские управленцы находились тогда в такой эйфории, что вот сейчас мы начнем коопирироваться с Америкой, и все будет хорошо. Но когда столкнулись с реальностью, то все оказалось гораздо сложнее. В управленческих командах стало возникать очень много конфликтов из-за разницы в менталитетах и бизнес-культурах. Буквально через полгода совместной работы во многих смешанных управленческих командах начинали развиваться конфликты, доходившие до того, что американцы и русские не могли видеть друг друга, отзывались друг о друге крайне негативно, собирались заседать по разным комнатам, при этом решая одни и те же вопросы. Когда мы начали исследовать проблему, то поняли, что одна из базовых причин таких и подобных межкультурных конфликтов лежит в следующем: в американской бизнес-культуре ценность «action» выше, чем «understanding». «Планы — ничто, планирование — все!». Им всегда важно наметить, кто что должен сделать. Получив обратную связь по результатам реализации этого плана, можно корректировать деятельность. В российской же культуре ценность понимания приоритетнее ценности действия. «Если понял, то сделать — дело техники!». Мы проводили тренинги, создавали учебные фильмы по межкультурной коммуникации...

Как, на ваш взгляд, изменился тренинговый рынок за 20 лет своего существования помимо того, что его технологическая составляющая значительно модернизировалась?

Можно проследить несколько линий в изменении рынка.

Во-первых, это линия заказчика. Если в 80-е и в начале 90-х заказчиками были практически всегда первые лица (или кто-то из ТОПов), то к середине 90-х, когда стал появляться по-западному построенный HR-менеджмент, заказчиками стали HR-отделы. Стали появляться учебные центры и корпоративные университеты. Тренинги для линейного уровня и отчасти для «мидлов» стали во многом осуществляться за счёт внутренних тренеров. А если поступают запросы к внешним провайдерам, то для этого уровня управленцев они являются частью продуманной (лучше или хуже, но продуманной!) кадровой политики, программ карьерного роста, развития кадрового резерва и т. д.

Если же говорить о разнице в содержании тренингов для этих адресатов, то в 80-е годы преимущество отдавалось деловой коммуникации, а к середине 90-х получила развитие идеология «развития компетенций», которая породила потребность в асессменте.

Отдельно выделилась линия работы с топ-командами.

Еще одна особенность 90-х годов — это появление тренинговых компаний. Начиная с 80-х и до середины 90-х годов рынок был в основном фрилансовый, за исключением нескольких компаний, таких как «ЭКОПСИ», CBSD, Санкт-Петербургский институт тренинга, Меркури. А дальше были просто имена. Как раз к концу 90-х стали проявляться «в массовом порядке» тренинговые компании. Большие организации предпочитали сотрудничать именно с ними. Началась постепенная институциализация тренингового рынка. В одиночку стало невозможно, на мой взгляд, выдерживать то качество, которое может дать хороший коллектив. Со стороны заказчика требования тоже усилились. Тем не менее, с топ-командами продолжали работать имена.

Я в то время работал и как фриланс с уже относительно хорошо известным именем, и сотрудничал в разных проектах с тренинговыми компаниями. У меня уже была своя программа подготовки бизнес-тренеров, заработавшая неплохую репутацию. А в 2003 мы с Ларисой Некроенко решили создать свой тренинговый бизнес. Вот тогда и родилась «Мастерская Мастерова».

Когда разговор зашел о «Мастерской Мастерова», к беседе присоединилась Лариса Некроенко, соучредитель, ведущий тренер и генеральный директор компании.

Как получилось, что hr-директор коммерческой фирмы и тренер «из психологов» стали работать вместе и создали «Мастерскую Мастерова»?

Л. Н.: Работая в большой коммерческой компании в Ростове-на Дону, я создавала HR-отдел с нуля. У меня уже был большой опыт управления в государственном здравоохранении и опыт бизнес-консалтинга. И когда «все заработало», мне стало скучно. Мне нужны были новые знания, и я полезла в Интернет, узнала о том, что в Москве проходит выставка, на которой будет представлена программа Бориса Мастерова «Профессия: бизнес-тренер». Я посетила выставку, а после презентации поговорила с людьми, которые положительно высказывались о программе. Меня убедили их отзывы, и я попала на курс Бориса Мастерова. Буквально после прохождения первого модуля мне предложили занять должность первого заместителя генерального директора компании. Таким образом, я из HR-менеджмента полностью ушла в реальный бизнес. К концу курса я уже была исполнительным директором компании. Я думаю, что программа Бориса этому тоже поспособствовала. Взгляд с тренингового ракурса позволяет многое увидеть по-иному.

Б. М.: В очередной раз приехав в Ростов к заказчику, я вновь встретил Ларису и предложил создать компанию.

Л. Н.: В моей голове к тому времени уже четко соединились тренинг и бизнес. «Мастерскую» мы создавали таким образом, чтобы не быть «провайдерами тренингов и тренеров», не вести «тренинги по теме», а с помощью этого «жанра», этой формы работы с людьми в компаниях давать результаты, которые бы стали для заказчика значимыми в плане бизнеса. Поэтому и «Мастерская», и вторая компания CanGuru, которую мы недавно создали вместе с нашим коллегой Георгием Жуковым для работы преимущественно с мидл-менеджментом и «клиентскими» работниками, практически не действуют в открытом формате. Мы работаем на рынке корпоративных тренингов.

Б. М.: Мы выделили три типа тренинговых продуктов, соответственно, три типа тренинговой интервенции.

Первый — это тренинги, которые вызывают изменения в людях, меняют их «картинку», концепцию мира, в рамках этой картинки осваиваются новые инструменты деятельности, развиваются личностные ресурсы участников. Вспомните, что я говорил в начале интервью о концепции «психотехнического мифа» Николая Цзена.

Второй — это корпоративные тренинги для реальных команд, результатом которых являются изменения в системе отношений и способах взаимодействий людей. Например, топы осваивают или изобретают новые способы принятия решений, проведения совещаний, которые будут более эффективны, чем те, которые ими используются сейчас.

Наконец, третий тип тренинговой интервенции характерен тем, что он вмешивается непосредственно в систему принятия решений организации, когда топы, например, принимают в ходе сессий реальные бизнес решения, «окипиаивают» свои компании и т. д. У нас есть свои ноу-хау проведения таких сессий, которые принципиально отличаются от стандартных процедур модерации стратегических сессий, например. Фактически, это новый жанр, который родился у нас, и которому мы ещё не дали название.

Эти типы тренингов очень разные. И по технологии ведения, и по требованиям к тренеру в понимании бизнес и организационной реальности, и по позиционированию и разделению ответственности тренера, заказчиков и участников. Поэтому о тренингах как о едином поле говорить трудно, и готовить тренеров нужно по-разному. У каждого типа продуктов должны быть свои тренеры. Непонимание этого портит тренинговый рынок.

Ваш прогноз о развитии тренингового рынка. Какие тенденции сейчас намечаются в этой области?

Л. Н.: С одной стороны, есть прогнозы, с другой — большие надежды. И я, к сожалению, здесь не смогу провести четкой границы. Мне кажется, что рынок уменьшится. В то же время к оставшимся усилятся требования со стороны заказчика. Я прогнозирую также, что рынок начнется структурироваться не только по темам, но и по целевой аудитории и продуктам. И это будет большой шаг вперед, для того чтобы тренинг стал отраслью. А там где есть отрасль, там существуют стандарты качества, квалификационные категории, критерии оценки. В этом — надежда.

Б. М.: Я бы еще один прогноз сделал: по выходу больших западных тренинговых компаний на российский рынок. Еще год назад это была очень близкая реальность. Но и там, на Западе, сегодня приходится ужиматься, и здесь бизнесы сократили персонал и бюджеты на обучение. Но выход их просто отсрочен, через 2—3 года западные компании все равно начнут появляться в России. И когда это случится, начнется замена продуктов, полрынка будет насыщено лицензионными западными продуктами. Поэтому наши компании должны уже сейчас начинаться работать над качеством, чтобы выдерживать конкуренцию.

В ближайшем будущем возрастут заказы на нестандартные тренинги для топов. Топ-команды — хорошие, эффективные — снова становятся одним из основных конкурентных преимуществ бизнес компаний.

Перейти на страницу проекта «20 лет тренинговому рынку»


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования