Базаров: «Я защищал право гуманитарного консультирования на жизнь»

Тахир Базаров, учредитель компании “ЦКТ 21 век”
17 июня 2009 г.

Тахир Юсупович, хотелось бы начать, наверное, с учебы в университете. Почему Вы поступили на психфак МГУ?

Из-за моего интереса к людям, к их развитию, к групповым формам деятельности. Меня всегда интересовало, почему вместе люди могут сделать с одной стороны много больше, чем каждый в отдельности, а с другой стороны — в некоторых ситуация — не сделать ничего. И где ключик, который позволяет понять эту закономерность и механизмы? Вот поэтому меня и заинтересовал психфак.

Мне повезло, что в то время, когда я учился, здесь были совершенно замечательные люди. Некоторые из них сейчас мои коллеги. Они увлекли меня многими направлениями и активностями, в том числе и тренингами.

Я не могу не назвать такое имя, как Лариса Андреевна Петровская, которая в нашей стране сделала «тренинг» по сути не ругательным, но научно обоснованным словом. Чем интересна наука? Она позволяет обсуждать не только сиюминутные вопросы, но и увидеть корни. Почему все так происходит, почему происходит усиление познавательных процессов, эмоциональный подъем, если нам удается групповую атмосферу сделать управляемой с нашей стороны? Это конечно фантастический результат ее наблюдений, исследования и практики. Светлая ей память.

Не могу не назвать Адольфа Ульяновича Хараша, который тоже внес свой вклад и в мое становление, и вообще в развитие тренинга в стране. Он интересовался тем, как разрешаются проблемы. Например, у вас есть проблема и у меня есть проблема. Когда это только наши собственные проблемы, часто они не решаемы. Но когда мы встретились с вами вдвоем, вы мне рассказали о своей проблеме, и я увидел или услышал, что у вас есть это проблема, то моя рассасывается. Понимаете? Это эффект взаимной индукции, который оказался очень значимым с точки зрения гуманистической линии начала тренинговых процессов.

И конечно спасибо факультету психологии МГУ, потому что здесь это впервые рассматривалось и продолжает рассматриваться как целое направление, как область исследований. Вот почему психфак.

В дальнейшем, в рамках факультета Вы продолжили заниматься научной деятельностью?

Я в разных местах, на самом деле, работал, продолжая эту линию. Это была система МВД СССР. Это был аппарат правительства России, уже новой России. И потом да, опять факультет и ряд собственных компаний, которые я создавал и продолжаю создавать.

Именно работа в системе МВД дала Вам первую практику оценки персонала и разработку методик с ней связанных?

Да, в значительной степени. Опыт середины 80-х годов был интересен тем, что я участвовал в разработке видеотренингов. По тем временам обратная связь такого типа была очень шокирующей. Человек впервые видел себя на экране, и возникало много феноменов, которые позволяли делать более точную самооценку и корректировать какие-то поведенческие характеристики. Мой интерес к ассесмент-центрам как раз в то время и проявился.

Среди Ваших клиентов довольно много государственных компаний, властных структур. С чем это связано? Это специфика Вашей работы или Вы вошли в нужное время в нужную реку?

С одной стороны — да, это связано с моей работой в аппарате правительства в начале 90-х. Тогда мне пришлось создавать специальную методику для оценки государственных служащих. Эта методика использовалась при аттестации представителей президента, еще при Борисе Ельцине. Потом была создана методика по оценке антикризисных управляющих. В России в 93 году только-только возникла такая профессия «антикризисный управляющий». Моя методика легла в основу оценки и отбора этих людей. Через нее прошло порядка 15000 человек, и были выбракованы те, кто не мог работать в условиях антикризисного управления. Оставшиеся же до сих пор показывают очень хорошие результаты. Как представители президента, так и управляющие.

В 99 году Вы защитили докторскую диссертацию. Эта методика легла в ее основу?

На одной методике докторскую не защитить. Там было 10 методов и 7 технологий, которые частично были мною разработаны, частично адаптированы, но абсолютно все использованы на практике. Поэтому там не только оценочные технологии, но и тренинговые технологии, технологии внутрикорпоративной подготовки, кадровое консультирование, и кадровая психодиагностика, как специальная специфическая технология. Это был такой комплекс.

Я защищал право гуманитарного консультирования на жизнь. Причем на жизнь не только в практике, но и на жизнь в науке. Потому что для меня было важно, чтобы идущие вслед за мной имели возможность писать дипломы на эти темы, защищать кандидатские работы. С тех пор 10 человек у меня защитили кандидатские, а в прошлом году была защищена первая докторская, где я выступил научным консультантом.

Я считаю, что диссертации нужны именно для того, чтобы устраивать прорывы в каких-нибудь областях, которые считались либо несущественными, либо не имеющими к нам отношения, либо теми неприкасаемыми, где наука не должна этим заниматься.

А я считаю, что наука должна этим заниматься.

Много ли сейчас, кстати, дипломных работ бизнес-направления?

Сейчас уже прилично, я думаю около 25—30% дипломников работают в этом направлении, чего не было, когда я защищал докторскую. Тогда это считалось идиотическим и стыдным.

Мы здесь выходим на очень интересный феномен. В научном смысле интересный. Например, как соединить индивидуальные и групповые цели? Как сделать так, чтобы кооперативная стратегия взаимодействия встречалась в конкурентной среде? На самом деле, это важно. Потому что дипломная работа, которая будет защищаться через несколько дней одним из моих студентов, как раз посвящена теме кооперативных стратегий в конкурентной среде. А исследования показывают, что большего результата и успеха достигают те, которые умеют это делать в условиях конкуренции.

Что послужило катализатором для того, что Вы открыли свою компанию, начали свой бизнес?

Молодежь. Мои ученики сподвигли меня на это.

Я вообще мыслил и мыслю до сих пор в терминах школ. Было бы замечательно создать свою школу.

Это было в 1999 году. Они сказали, что сейчас все создают компании, у всех есть какие-то организации, давайте мы тоже создадим. Я с ними согласился и сказал: создавайте, я готов быть учредителем. Все что нужно с моей стороны я сделаю, но вы создавайте. Пусть для вас это будет опыт создания своей организационной структуры. Они создали. В 1999 году.

Я компанию возглавил. Эти ребята сейчас уже создали свои компании, работают в других местах. Кто-то на госслужбе (на хорошем уровне), кто-то в бизнесе, кто-то в образовании, но мне кажется, что для них опыт создания ЦКТ был еще и таким фактом биографии, который позволил им не бояться этого мира. Я-то его не боюсь по одной простой причине: я был в свое время в комсомоле, секретарем комитета комсомола школы, участвовал в стройотрядах, поэтому я этого мира не боюсь. Я знаю, что всегда можно и нужно быть активным, решать те задачи, которые волнуют людей.

Но я заметил, что у молодежи сейчас есть такой пунктик своеобразный: «Не-не-не! Надо нефтью заниматься или газом». Нет, я считаю, что гуманитарное знание, продукты и услуги гуманитарного свойства стоят не дешевле, а то и дороже, чем нефть газ и все остальные ресурсы.

В Вашем бизнесе чего больше, тренинговых услуг или консалтинга и оценки?

Я бы разделил наш бизнес на 4 составляющих. Они все взаимосвязаны, но самостоятельны.

Первое — это обучение. Это не тренинги, это просто обучение стационарное. Нормальное обучение, подготовка людей в разных областях, начиная с HR. Стали готовить. Это была одна из первых программ подготовки в России, и она до сих пор существует.

Внутри этого направления в 2000 году отпочковалась деятельность по подготовке тренеров. Программа «Тренинг-менеджмент». Она до сих пор с успехом идет, и я с удовольствием наблюдаю за результатами наших выпускников.

Еще внутри этого направления последние 3—4 года стало вырастать направление экзистенциального свойства: экзистенциальная психология, экзистенциальная психотерапия и т д. Это связано с тем, что сейчас у многих людей в России возникает возврат к осмыслению происходящего, поиск новых смыслов, новых ценностей. И это замечательно. Мы это поддержали, разворачивая эту активность.

Второе направление консультационное. Сюда бы я отнес оценочные процедуры, консультирование по организационному развитию в чистом виде и тренинги, которые специальным образом разрабатываются и проводятся под конкретную задачу.

Третье направление экспериментально-исследовательское, когда мы сами находим объекты и проводим исследование того, что происходит. Сами себя готовим к будущему, к лучшему пониманию будущего.

А кто выступает заказчиком?

Я сам лично выступаю заказчиком, а клиентами могут быть кто угодно. И бизнес-структуры и государственные структуры.

Четвертое направление — это все что касается издательской деятельности. Ведь все эти материалы надо приводить в божеский вид, надо это все издавать. Люди должны читать, критиковать нас. А иначе как мы будем развиваться?

Таким образом, всего четыре основных направления, из которых тренинг — один из ключевых элементов. В широком смысле тренинг: индивидуальный коучинг, командообразование, игры, а иногда — большие игры на несколько сотен человек.


Если оглянуться на других игроков рынка, можете ли Вы выделить тех, на кого равнялись, или тех, кто вызывал беспокойство, кто не оставил равнодушным?

Не знаю. Я себя никогда не позиционирую себя как человек, который находится на рынке. У меня свой собственный рынок, и в этом смысле я даже не конкурирую ни с кем. Поэтому я не могу называть компании, я могу называть имена людей, которые мне кажутся очень интересными, с которыми интересно встречаться, что-то обсуждать.

Это Борис Мастеров, очень приятный мне человек и коллега. Юрий Жуков, наш совершенно блестящий профессор. Михаил Иванов, который тоже у нас работает на психфаке, прекрасный консультант и тренер, очень глубокий человек.

Я знаком еще с игро-техническим направлением, начало которого берет от Георгия Петровича Щедровицкого, но это немножко другое. Там тоже много людей, которых я уважаю и считаю их высокими профессионалами

Что происходит сейчас с российским рынком консалтинга и что ждет его в будущем?

Мне кажется, что рынок сейчас немножко замер и «скукожился» в силу происходящего вокруг. Этот маятник все время качается между двумя полюсами. Один полюс я бы назвал технически-экспертным, а второй — гуманитарно-процессуальным. И сейчас маятник качнулся в сторону экспертного полюса. Думаю, что в этом отношении компании могут сильно проиграть (хотя клиент всегда прав и он волен делать свой выбор) из-за того, что в ожидании экспертных решений они могут потерять самое ценное, что у них есть — это их люди, их персонал. Могут потерять социальный капитал, который есть у них в компаниях. Поэтому те из нас, кто продолжает работать на социальный капитал компаний, работают на свое будущее.

Я бы не сказал, что сейчас для нас тяжелая ситуация. Сейчас достаточно работы, которая выстроена и ориентирована в будущее. Года через два услуги этого типа потребуются в полной мере.

Диспетчер, который может в одну секунду принять решение, может спасти жизни 300 с лишним человек, только по одной простой причине, потому что он профессионально ориентирован, у него есть профессиональная мораль. Это дорогого стоит. С точки зрения жизни людей, с точки зрения жизни бизнеса и его развития.

Кого бы вы могли выделить из своих клиентов? Какие произошли изменения у Вас и у них после тренингов?

Здесь два момента: первый, связанный с изменением их жизни, и второй, связанный с нашей жизнью. Иногда клиент может на нас так повлиять, что у нас в жизни многое может измениться.

Что в жизни поменялось? Иногда ведь не знаешь, какие факторы повлияли, если честно. Вот у меня был небольшой эпизод работы с питерским «Зенитом», и я не могу сказать, что именно благодаря моим усилиям он взял Суперкубок. Но это было так. При мне происходило. Не знаю. Наверное, это самый неожиданный из всех результатов, которые у меня были.

Еще могу вспомнить две совершенно жуткие ситуации. Обе связанные с кризисами. Одна — с кризисом 93 года. Шахта Воргашорская, которая бастовала и перестала бастовать после нашего участия. Вторая — когда удалось превентивно снять большой намечавшийся взрыв вкладчиков Инкомбанка после того, как он обанкротился в 98 году. Я думаю, для меня это был очень сильный и очень мощный урок. Когда нам удалось найти решение в этих случаях, было ощущение, что сделали что-то очень важное.

Из чисто тренинговых проектов я бы добавил сюда тройку Союза Правых Сил, которую я тренировал и они вошли в Госдуму. Вошли, правда, ненадолго. Но та задача, которая стояла передо мной как перед тренером, была решена.

С точки зрения воздействия на нас, сильное влияние оказал проект по Приволжскому федеральному округу с Кириенко. Очень сильное влияние. Потому что я понял, что такое инвестировать в человеческий капитал. Во-первых, как считать возврат этих инвестиций, во-вторых, как создавать сетевые эффективные управленческие команды, распределенные по огромной территории. Это был для меня колоссальный урок.

Второй проект из такой серии — это Фабрика звезд Аллы Пугачевой. Я получил потрясающий урок для себя, когда тренировал фабрикантов. Я там освоил столько методов, которыми не владел до начала проекта, что когда вышел из проекта — низко поклонился за их работу, за то, как они это все устроили. Те отношения с консультантом, которые были выстроены, были очень деликатными, очень этичными. Поэтому то, что я не советовал показывать по телевизору, они и не показывали никогда. И, слава Богу, они не ссылались на это страшное слово рейтинг, когда ради рейтинга что-то надо показать. Первый канал, в этом смысле, потряс меня высокой этичностью.

Давайте поговорим о будущем. Какие приоритеты, какие цели, куда движетесь?

Я думаю, что мы очень близко подошли к большой тематической области под названием «психология управления организационными культурами». Эта тема будет меня сильно занимать в ближайшие 2—3 года точно.

Причем в этой теме для меня является ключевым то, что многие вещи сегодня происходят в виртуальной среде. Методически это для меня главная вещь. Я думаю, что года через два-три в виртуальной среде мы будем проводить очень надежные ассессменты. Безусловно, будем передавать знания и, думаю, что через 2—3 года я смогу показать виртуальную симуляционную игру, в которую играют люди находящиеся не только в разных регионах, но и странах, в ходе которой они сами создают новые знания. Я выступаю в качестве главного сценариста, который предложит начальную версию игры, дальше фасилитирую сам процесс происходящего и в конце выступаю как один из участников аналитической группы, которая анализирует последствия того, что было сделано.

Картинка может показаться вам фантастической, но она вполне реальна.

Я сразу думаю о барьерах, которые возникают с применением компьютерных технологий, дистанционных форм. Есть идеи как их избежать?

Сейчас мы это делаем экспериментально, проводим этот эксперимент на себе уже 8 месяцев. И мы видим эти барьеры, мы понимаем, с какими трудностями мы сталкиваемся, мы проводим рефлексию всего этого. Кое-что удается, кое-что требует дальнейшей проработки.

Я думал, что должен быть барьер отсутствия эмоционального контакта. В межличностном общении эмоциональный контакт очень важен. Казалось, что его нет в виртуальном. Ничего подобного! Есть. Можно это сделать. И даже не обязательно привлекать видеоряд. Мы можем так виртуозно и удивительно передавать эмоции через тексты, которыми обмениваемся друг с другом, что возникают настоящие ощущения, настоящие эмоциональные переживания в разных местах, где люди работают.

Не это главное препятствие. Главное препятствие такое же, какое существует у нас в реальном контакте. С одной стороны, оно связано с большим сопротивлением собственным стереотипам, когда люди не слышат, хотя вроде бы слушают. Вроде бы при них все происходит, все написано, но не происходит никаких изменений. Новая информация не принимается и не адаптируется. Это один из ключевых моментов — научиться выстраивать коммуникацию таким образом, чтобы добиться единого коммуникативного пространства между участниками. А там внутри есть эмоциональное и понятийное пространство.

Метафора очень простая — это джаз. Выход в импровизацию. Никакой импровизации не может быть, если мы с вами не согласовали тему. Если у вас свое чтение темы, то пожалуйста, предлагайте вариацию, украшайте эту тему. Но это же не означает, что я не могу этого услышать. Я услышу вашу вариацию и предложу свою. И после того, как мы выйдем на эту возможность диалога, мы создадим новое произведение, которого никогда не было.

Мы попробовали с Билайном это сделать в прошлом году, и вы знаете, мы получили очень хорошие результаты. И действительно такой джаз вполне возможен.

И напоследок, чтобы Вы посоветовали людям в эпоху экономического кризиса?

Я бы предложил формулу трех «В».

Первое «В». Сегодня надо максимально инвестировать в развитие собственного ВООБРАЖЕНИЯ. Нет воображения, нет представления о будущем. Здесь же тема мечты. Прикосновение к мечте — это и есть путь к нахождению цели, ради которой стоит что-то делать.

Второе «В» — это ВНИМАНИЕ. Самая большая проблема, которая сегодня возникает — это небрежность. Не допускайте небрежности. Ни в чем. Ни в словах, ни в письмах, ни в поступках. Потому что через детали мы сможем понять, в чем особенность ситуации. А она меняется очень быстро.

И третье «В» — это ВОЛЯ. Правильно сказано, что благими намерениями вымощена дорога в ад. Осталось вынести из этого урок, что в рай дорога вымощена не менее благими, достойными поступками. Поэтому переход из того, что я должен сделать, к тому, что я реально сделал, мне кажется это самое важное.

Если мы подбираем или разрабатываем тренинговые программы, то надо видеть это всегда. Насколько развивается воображение моих сотрудников и мое собственное? Насколько удается им развить способность предвидеть, способность быть проактивными, способность быть прогностичными. Насколько это позволяет им быть более внимательными к деталям? Насколько это дает им возможность практиковать полученные навыки?

Беседовал Алексей Юдин, www.oblakokursov.ru

Перейти на страницу проекта «20 лет тренинговому рынку»


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования