История эволюции компании Human Factors на развивающемся рынке

Дмитрий Шибанов, генеральный директор Human Factors; Кирилл Никифорук, директор Human Factors.
14 мая 2009 г.

Интервью подготовила Мария Власова.

Кирилл, как ты пришел в тренинг?

Кирилл Никифорук: Я начал заниматься тренингами разного рода примерно с 1986 года. На тот момент работал в психофизиологии и психодиагностики 1 ММИ им. И. М. Сеченова, занимался индивидуальной и групповой психотерапией для больных психосоматическими заболеваниями. Кроме того, проводил группы встреч с различными людьми. В лаборатории мы работали с большим количеством организаций: «Аэрофлот», «Дальневосточный научный центр СССР», НПО «Апатиты», «Московский Экспериментальный Вычислительный Центр», МВД, разные номерные заводы в Зеленограде и других городах и городках бывшего Советского Союза.

Практически вся наша деятельность для этих организаций состояла из оценки, которая проводилась с использованием психологических тестов в различных организациях (предприятия Гражданской авиации, МЭВЦ и. пр.). Иногда для руководителей разных уровней мы делали тренинги, связанные с управлением. Раздобыли книгу по менеджменту на английском языке, брали из нее основные понятия и на основе этого пытались делать тренинги. Это был первый небольшой опыт.

В 1989 году меня пригласила проводить тренинги «Школа Менеджеров Перовского района». Это была одна из первых школ. Ее основатели, Николай Никольский и Игорь Кузьмин, съездили в Америку, прошли там обучение в школе менеджеров, и комсомольская организация разрешила им при Перовском райкоме ВЛКСМ открыть свою школу менеджеров. На поступление в эту школу был конкурс примерно 3 человека на место. Собирались люди с предприятий, из различных уголков страны, в течение 3 или 4 месяцев проходили обучение, а я там проводил тренинги, связанные с управлением.

Никольский и Кузьмин потом организовали каждый свою школу менеджмента. Никольский — Московскую Школу Менеджеров при МГК ВЛКСМ, Кузьмин -Технологическую Школу Бизнеса, и я тренировал в обеих школах. Мы работали в команде: Сергей Матвеев, Дмитрий Рейман и я. Тренингов было очень много, но это был еще не рынок. Хотя количество школ увеличивалось, рынка с его типичными признаками еще как такового не было. Сначала психотерапевтический опыт давал о себе знать, но ко второму-третьему циклу мы уже вполне адаптировались и выдали адекватные программы, которые в очень большой степени удовлетворяли наших слушателей. Благодаря этому мы переходили из цикла в цикл. Спрос на нас был очень большой. Каждый из нас делал по четыре 4 — 5-ти дневных тренинга в месяц.

Было ли организовано продвижение услуг, маркетинг или это была работа по рекомендациям?

Кирилл Никифорук: Строго по рекомендациям. Никакого маркетинга, никакой рекламы, никаких рассылок — ничего этого не было. Слушатели школ менеджеров приглашали нас проводить тренинги в свои организации, в основном это были «закрытые ящики» Министерства Обороны и других ведомств.

Почему так получилось, что на бизнес-тренинги первыми показали спрос именно государственные компании, министерства и закрытые ведомства, а не частный сектор? Сейчас ситуация прямо обратная: большая часть государственных предприятий и ведомств по уровню управления существенно отстают от реального бизнеса.

Кирилл Никифорук: Частный сектор тогда был представлен небольшими кооперативами, палатками, первым кооперативным рестораном, и им еще было не до этого. В государственном секторе мы обычно тренировали руководителей. Многие из них ушли в бизнес и сделали успешную карьеру.

Участники сами оплачивали обучение?

Кирилл Никифорук: Нет, за них платили их организации. Кое-кто, конечно, платил сам, но это было в последних выпусках школ менеджеров. Некоторые выпускники этих менеджерских школ являются нашими клиентам сейчас, или были нашим клиентами в недалеком прошлом, или будут нашим клиентом. Но это был еще не рынок, в этот период мы продавались «из рук в руки». Время было для нас весьма благоприятное. Удавалось зарабатывать совершенно бешенные по тем временам деньги.

В 1991 году мы с Матвеевым и Рейманом открыли тренинговую компанию. Она называлась ООО «Пролог». «Пролог» — тренинг, построенный на управлении групповой динамикой. Его написали 7 человек: я, Ирина Переверзева, Дмитрий Рейман, Сергей Матвеев, Анжела Исламова, Ирина Грызлова и Николай Козлов. Николай довольно быстро отошел от нас и организовал клуб «Синтон». Тренинг был построен на идеях Джона Хендли, Вернера Эрхарда и Александра Эверетта, переработанных и адаптированных для России. Мы провели порядка 50 таких тренингов, целевой аудиторией «Пролога» были частные лица.

Каким образом осуществлялось продвижение в ООО «Пролог»?

Кирилл Никифорук: Появились первые зачатки рекламы, которую мы клеили на столбах, тумбах, стенах домов, были статьи в газетах, мы начали работать с прессой, проводить pr-мероприятия, прототипы презентаций. И нельзя забывать, что тренинги, построенные на управлении групповой динамикой, очень хорошо продаются по рекомендации. Очередь потенциальных клиентов была достаточно большой.

Когда мы делали «Пролог», у нас была идея иметь максимум «Пролога» и, как побочный эффект, какое-то количество тренингов в разных организациях. Это были 1991—1993 года.

Моя работа в этом проекте закончилось после того, как меня пригласили в Human Factors.

Как ты пришел в Human Factors?

Кирилл Никифорук: В1992 году был конкурсный отбор, в результате которого меня пригласили в Human Factors. Дмитрий Шибанов был менеджером этого проекта и организовывал этот отбор. В феврале 1993 года я отправился на стажировку в Англию. Знакомство с Доктором Эдрианом Аткинсоном стало очень важным событием, он внес свое видение в самое главное, что определило мою дальнейшую успешность — в мою профессиональную культуру. Меня приобщили к бизнес-культуре. На этом этапе окончательный поворот из психологической культуры в сторону бизнеса был завершен.

Если сформулировать разницу культур: это разные ценности и принципы психологической/психотерапевтической и бизнесовой культуры. На тренинге, который проводит психолог, центральным результатом является осознание проблемы. В бизнесе — получение навыка. Участник тренинга должен быть способен проделать нечто второй, третий и 25-й раз. Это более трудная задача, чем просто осознание, более ответственная и более подверженная измерению с точки зрения внешних независимых критериев.

К моменту моего возвращения из Англии (лето 1993) тренинговый рынок в России существовал в зародышевом виде. У нас было ноль денег, ноль известности и ноль клиентов. Мы вышли с этими крупными 3-мя нолями на зарождающийся российский Рынок — тренинговый и весь остальной.

Насколько высокая конкуренция была на старте? Как Вы ее ощущали?

Кирилл Никифорук: Это очень трудный вопрос... Мы ее не ощущали. Тогда ряд компаний, например, MTI, CBSD, TMI уже существовали, но такой конкуренции как сейчас — четко очерченной, с тендерами, в которых участвуют ведущие компании, — не было. Способ работы по рекомендациям еще имел место быть, рынок был ненасыщен информацией о тренинговых компаниях, и не было такого проводника информации, которым сейчас является интернет.

Кто, на твой взгляд, оказал влияние на формировании рынка?

Кирилл Никифорук: Я точно знаю, что в формировании рынка приняли участие все, кто попал в список проекта «20 лет тренинговому рынку России», опубликованный на портале Trainings.ru. Плюс есть вторая группа людей, существенно большая, — это клиенты. На взаимодействии этих двух групп, представляющих тренинговые компании и заказчиков, и получился рынок. Стоили его все вместе, и законы, которые имеют место быть сейчас, созданы нашими совместными усилиями.

Как происходило изменение позиционирования и развитие продуктовой линейки?

Кирилл Никифорук: Сначала у нас был большой удельный вес открытых тренингов. Несмотря на то, что наши участники были довольны, я склонен рассматривать эту деятельность как рекламную. Когда на одной площадке собираются люди, один из которых торгует сложными техническими решениями, второй — обувью, а третий — вешалками, зачастую не удается ответить на все их вопросы. Впрочем, именно проведение открытых программ привело нас к известности в качестве тренинговой компании. Со временем у нас постепенно уменьшалось количество открытых тренингов и увеличивалось количество корпоративных. Примерно в 2003 годы мы вообще отказались от открытых тренингов.

Если говорить о том, как изменялся рынок, то до 2000—2001 года в основном проводились программы по продажам, переговорам, ориентации на клиента. Особенно удачными проектами на тот момент были комплексные проекты в области постановки и развития системы продаж, в частности дилерских сетей. В 2001—2006 годах рынок стал запрашивать уже другие продукты: «Управление людьми», «Лидерство», «Наставничество» и т. п. В этот период вводные курсы обучения, программы, связанные с продажами, системой сервиса взяли на себя внутренние тренеры компаний.

Начиная с 2006 года запросы существенно усложнились — существенная часть проектов была направлена на решение нетривиальных задач: Стратегические сессии, постановка MBO, разработка и внедрение различного рода систем, работа с корпоративной культурой, проекты, связанные с управлением изменениями в компании, разработка и отторжение методик обучения и оценки персонала. Отдельно здесь можно выделить проекты по обучению корпоративных тренеров. Некоторые Компании, наши уважаемые конкуренты, много лет работали с одним и тем же заказчиком. У нас, к сожалению, такого не произошло. Не было таких компаний, которые долгие годы были нашими клиентами. Мы всегда работали с разными Заказчиками.

Почему «к сожалению»?

Кирилл Никифорук: Да это очень удобно, долгое время работать с одной компанией, хотя и несколько рискованно. Принцип Парето имеет и обратную сторону, и когда он не реализуется, то компания более устойчива.

Какие основные принципы деятельности сформировались за это время?

Кирилл Никифорук: В первую очередь, профессионализм. Консалтинг — это профессиональный бизнес, построенный на «головах» и знаниях. Если нет голов, нет бизнеса. Профессиональные знания — это знания деталей деятельности и умение использовать эти детали таким образом, чтобы они приносили пользу заказчику. В нашем бизнесе есть нормы, стандарты, бизнес-процессы и критерии качества. За годы существования Human Factors вышеперечисленные вещи выкристаллизовались. Надо сказать, что тренинг во многом зависит от людей. Мы умеем отбирать правильных людей и правильно их обучать тем тренингам, которые нужны клиентам.

Как складывалась команда Human Factors?

Кирилл Никифорук: Все сотрудники, которые у нас работали очень талантливые, активные люди. Многие из них сейчас занимают существенные позиции в крупных российских, транснациональных и в ведущих консалтинговых компаниях. Например: Денис Лунев, ЭКОПСИ («Мейнстрим»), Иван Гаврилов, «Газпромнефть», Евгений Салюков, «Автофрамос» и другие. Лучшие сотрудники задерживаются надолго, например, Ирина Переверзева работает с Human Factors около 15 лет. Она участвовала в первых корпоративных и открытых тренинговых программах и проектах по оценке. Наши тренеры Андрей Егоров и Евгений Караваев работают в компании более 5 лет.

Дмитрий Шибанов: Human Factors — это компания, которая со дня своего существования очень дорожит своими сотрудниками. В 99% случаев мы стараемся сотрудников сохранить, и люди у нас работают долго.

Чем является этот кризис для Human Factors?

Дмитрий Шибанов: Кризисы играют для нас очень важную роль. Как известно, в каждой компании кризисов бывает больше, чем на рынке. У нас тоже было больше кризисов, чем на рынке, и каждый раз из кризиса мы выходили другими, не похожими на то, что было раньше. И это было всегда лучше. Только экстремальные условия способствуют развитию адаптивных возможностей. Сейчас кризис покажет, какими мы станем.

Дима, как ты пришел в консалтинговый бизнес?

Дмитрий Шибанов: Я заканчивал институт в 1991 году. Меня пригласили работать в компанию «Балчуг», которой руководил Виктор Найшуллер. Для своего времени это очень просвещенный руководитель и бизнесмен, который всех вокруг, пожалуй, опережал на 10 шагов. Он открыл первую компанию, которая торговала канцтоварами, офисной мебелью и прочими товарами и услугами для бизнеса, что тогда еще не было широко представлено. В 1991 году рынка как такового еще не было ни для чего.

В «Балчуге» я работал менеджером в отделе внешних экономических связей и вел различные проекты, связанные с организацией Совместных Предприятий между «Балчугом» и иностранными партнерами. Одним из моих проектов стала организации тренинговой компании в России с участием Human Factors (U.K.). В поисках партнеров я приступил к мониторингу рынка тренинговых, рекрутинговых услуг и обнаружил, что он абсолютно пуст. Провел поиск по справочникам, по газетам, по рекомендациям. Нашел полтора десятка команд и компаний, которые в этом бизнесе существовали. По итогам моих переговоров со всеми командами, был определен список тех, с кем встретился Доктор Аткинсон. Было около 10 претендентов на то, чтобы стать Human Factors.

Какие требования предъявлялись к командам?

Дмитрий Шибанов: Имели значение только знания и профессионализм. Летом 1992 года Доктор Аткинсон приехал в Москву на 5 дней. В последний день своего пребывания в городе, он заявил, что выбрал команду Никифорука. Все принципиальные решения были приняты, я увидел здесь определенную перспективу для себя и решил заняться развитием этой компании. Зимой 1992—1993 Найшуллер с Аткинсоном пожали друг другу руки, и победившая в отборе команда поехала на стажировку в Англию. А я занялся делами более насущными: вопросами аренды, финансирования, дальнейших взаимоотношений новой компании и фирмы «Балчуг».

Какой проект для внешнего рынка был первым у Human Factors?

Дмитрий Шибанов: Первый тренинг, который мы сделали, — это открытый тренинг для банковских работников. Это был наш первый опыт продаж. Мы втроем составили списки потенциальных клиентов, обзвонили их, собрали группу, провели тренинг.

Продать тренинг было чрезвычайно сложно, потому что до продажи тренинга нужно было объяснить, что конкретно ты продаешь, что такое тренинг, зачем он нужен, и вообще как за это можно платить деньги. Рынок был бескрайний и безграничный с одной стороны, с другой стороны — количество игроков этого рынка было ничтожно мало, потому что бизнес находился в самом зародышевом состоянии. В 1993 году жить за счет тренинга было очень трудно.

А как ты понял, что рынок есть?

Дмитрий Шибанов: Когда мы поняли, что рынок появился тогда, взяли себе первого штатного тренера.

Как выглядели первые рекламные материалы?

Кирилл Никифорук: Первая реклама была создана путем перевода с английского языка. У нас была первая брошюра Company profile, она называлась «Продукты и сервис». Я слышал от конкурентов, что она является для них образцом, они брали и ориентировались на него. Мы влияли на рынок, на то, какие документы многие стали выпускать.

Какие этапы были в истории Human Factors?

Дмитрий Шибанов: Каждая смена офиса связана с определенным периодом в жизни компании. Забавно, но это факт.

Первый этап 1993—1996 годы — это маленькая компания, 3 человека, которые не понимают, куда они попали и чем им заниматься, и, находясь в такой прострации, пытаются что-то сделать. Мы напоминали известную лягушку, которая взбивала масло.

Второй этап (1996—1999 годы) начался, когда мы поняли, что надо уделять максимальное внимание технологии продаж, а для этого нам нужно: больше сотрудников, больше офис, оборудование, компьютерная сеть и много телефонных линий. Мы переехали в офис площадью 100 м. Это был уже прообраз той компании, которая сейчас существует. Из двух человек мы сформировали отдел продаж. Даже спустя 5 лет в компаниях аналогичных нашей не было отдела продаж, а у нас был, была компьютерная сеть, АТС стояла!

Переезд на Раушскую набережную в 1999 году стал для нас очередной точкой роста. Компания из кризиса вышла совсем другой. У нас был очень боеспособный отдел продаж. Были найдены крупные проекты. Это были долгосрочные, дорогие проекты, которые нас из кризиса выдернули. На Раушской мы проработали достаточно долго и экстенсивно развивались. Уже осознанно во главу угла была поставлена работа с клиентами. С другой стороны Кирилл Никифорук возглавил деятельность по развитию продуктовой линейки. Тогда у нас получился проект с «Уралсибом», мы начали проводить стратегические сессии. На Раушской набережной у нас окончательно сложилась концепция работы со штатными тренерами, оформилась структура компания. Появились отделы: клиентский, тренинговый, оценки и рекрутмента.

Окончание этого периода ознаменовалось тем, что мы начали серьезно размышлять, а нужен ли нам рекрутинговый подбор в структуре нашей деятельности? Мы столкнулись с проблемой, что работа с клиентами в области рекрутинга мешала работе по тренингам и оценке.

Это связано с позиционированием?

Дмитрий Шибанов: Да, с позиционированием, путем отсечения лишнего. Если не удавался рекрутмент, то это автоматически переносилось на тренинги. Рекрутмент — это всегда вероятностная деятельность, и ты можешь быть сколь угодно профессиональным, но проблему заказчика не решить. Расцвет рекрутмента пришелся на окончание «периода Раушской набережной», мы работали против серьезных конкурентов на этом рынке.

В 2005 году мы переехали в наш нынешний офис в Посланниковом переулке — это та компания, которая существует сейчас.

Что касается самого рынка и конкуренции, они появились в современном виде после 1997 года. Мы начали ощущать давление конкурентов, появились формализованные тендеры. Рынок тренинга сформировался именно тогда: произошло насыщение тренинговыми компаниями и умными клиентами. Общественное сознание достигло уровня, когда люди стали понимать, что такое тренинг, зачем он нужен, и совершенно осознанно тратить на это свои собственные деньги. Еще это время можно охарактеризовать тем, что появилась оценка.

Какие черты современного рынка HR-услуг можно выделить?

Дмитрий Шибанов: Сейчас консалтинговый рынок принял более сложный и цивилизованный вид. Заказчик хочет оценивать эффективность программ обучения. За редким исключением произошло размежевание компаний, которые делают корпоративные и открытые программы. Это разный бизнес, с разной целевой аудиторией.

Заказчик ставит нам более сложные задачи и в области тренинга, и в области оценки. Все больше внимания уделяется стратегическому HRу, постановке систем внутреннего тренинга, регулярной оценки, существенно увеличивается доля комплексных проектов.

Как Вы поняли, что успешны?

Кирилл Никифорук: Есть очень много признаков, которые исходят от наших клиентов, наших партнеров и акционеров говорящих о нашей известности, о нашей значимости для рынка. Исходя из этого, мы понимаем, что мы не последняя компания на рынке.

Перейти на страницу проекта «20 лет тренинговому рынку»

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования