Мотивация и маркетинг-менеджмент в электронном обучении

Дорн Юрий, эксперт компании Competentum
13 ноября 2008 г.

В чем проблема?

В 2007 году Kelly Services изучила, что удерживает сотрудников в компании. Дополнительное обучение за счет работодателя является вторым по силе (14.32% опрошенных) внешним стимулом к удержанию. А  «потребность в самосовершенствовании» — вторая по  силе внутренняя потребность сотрудников после « интересной, общественно полезной работы». Обучение является востребованным у сотрудников, об этом свидетельствует не только исследование Kelly Services. При этом множество компаний сталкиваются с проблемами мотивации персонала на обучение — 1—2 кресла на корпоративном тренинге пустуют, люди не приходят, «потому что мне некогда». Похожая участь и у электронного обучения — e-learning курс заканчивают 10% от начавших обучение или не заинтересовываются курсом вовсе. Тема стимулирования персонала к использованию электронного обучения становится еще более актуальной при возросшем числе компаний, планирующих развивать e-learning в борьбе за сокращение затрат на обучение. Действительно, зачастую все необходимые технические условия для успеха e-learning выполнены, однако эффективность на деле низкая.

Мотивация к обучению — это процесс побуждения личности к деятельности, направленной на собственное развитие, с помощью активации внутриличностных факторов (внутренняя мотивация) и внешнего воздействия (внешняя мотивация).

З. Фрейд, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Портер и Лоулер предложили различные модели мотивации, их общее положение гласит: «Исключительно внутренние мотивы определяют действия человека. Нельзя сформировать внутренний мотив напрямую — это может сделать только сам человек. Но можно на него повлиять, создав внешний стимул (цель), для достижения которой ему придется создать необходимый внутренний мотив». Этим внешним стимулом в компаниях является, например, оценка достижений сотрудников или модель компетенций. Наталья Журавлева, руководитель Билайн Университета, в интервью журналу «Корпоративные университеты» (№ 12, 2008, стр. 4) говорит: «Мотивация на обучение не должна быть отдельной. Мы мотивируем на эффективную и успешную работу, на гармоничную жизнь. А обучение предлагаем в качестве средства (не цели)».

Классики мотивации утверждают, что в качестве основной мотивообразующей идеи всегда выступает необходимость в удовлетворении потребности. В теории Х — потребность избежать наказания, у Маслоу — стремление выйти на новый уровень, у Герцберга — потребность в достижении конкретной цели-мотиватора, у Портера-Лоулера — потребность в работе и адекватном вознаграждении за нее. Потребности строго индивидуальны, и каждая потребность у каждого человека имеет собственный «вес». Получается, что успешная система мотивации персонала на обучение должна удовлетворять наиболее важные для конкретного человека потребности. Вот и проблема — обучая персонал, в том числе с помощью электронных носителей, компания стремится удовлетворить потребности бизнеса в обученных сотрудниках, а не потребности конкретного человека, которые могут быть далеки от нужд бизнеса.

Маркетинг на службу обучения

Решить это противоречие поможет другой классик, уже из маркетинга, Филипп Котлер. Он дает определение маркетинг-менеджмента:

Маркетинг менеджмент — это искусство и наука выбора целевых рынков и привлечения, сохранения и развития покупателей посредством создания и предоставления значимых для них ценностей.

В случае корпоративного обучения T&D отдел является поставщиком продукта (электронное обучение, привязанное к бизнес-потребностям), а его конечным потребителем — сотрудники. Цель организации — наиболее выгодно «продать» обучение, т. е. произвести его с наименьшими издержками (финансовыми, временными и т. д.) и получить максимальную цену в виде повышения эффективности труда сотрудников. Мотивация на обучение в маркетинговой модели может быть определена, как степень привлекательности товара для потребителя. Чаще всего электронное обучение встречает сопротивление из-за неправильного позиционирования, недоверия потребителя, проигрыша войны с конкурентами (тренинги, книги и т. д.) в умах потребителя.

Неприятности можно избежать, если хорошо проанализировать процесс принятия решения о «покупке».

1) Осознание проблемы

Человек приступает к поиску решения, только если у него осознанная им проблема. Переводя на язык мотивации — помогите сотруднику определить его потребности в развитии внутри компании, которые может удовлетворить обучение, и акцентируйте на них внимание. Он сам начнет поиск возможных вариантов решения. Выгоды не стоит формулировать как «Это поможет повысить объем продаж на 20%», если это не коснется его вознаграждения напрямую. Ищите точки пересечения личных интересов и корпоративных.

2) Поиск информации

В первую очередь сотрудник пойдет по неформальным источникам — поэтому важно обеспечить высокий уровень удовлетворенности всех предыдущих потребителей электронного обучения в компании. Об этом говорит Юлия Хлыстун, начальник отдела обучения и оценки инвестиционной компании SMINEX в интервью журналу «Корпоративные университеты» (№ 12, 2008, стр. 41): «Сарафанное радио всегда срабатывает великолепно. Главное, чтобы обучение было хорошим и качественным, тогда не нужно никакой дополнительной рекламы. Дурная слава способна перебить любую рекламу». Если вы создали первоклассный электронный курс, поверьте, о нем узнают быстро.

3) Оценка вариантов

В процессе оценки вариантов электронный курс будет сравниваться с альтернативными вариантами, такими как: аудиторные занятия (тренинги, семинары), самообучение по книгам вплоть до варианта учиться только на собственно опыте и ошибках. Вы должны донести до потребителя преимущества электронного обучения — человеку нужны веские причины, чтобы принять именно этот вариант.

4) Принятие решения о покупке

Между намерением начать обучение и решением начать есть две преграды: отношение к электронному обучению других людей и рабочие обстоятельства. Работая над лояльностью прошлых пользователей ЭО, важно также организовать возможность к обучению. Предложения пройти электронный курс не должно попадать на авралы в работе, рабочая обстановка должна быть комфортная для прохождения курса и т. д. Подумайте о минимизации рисков для вашего потребителя — потерять много времени на продолжительное обучение, столкнуться с плохим качеством, неуверенность в себе.

5) Поведение после покупки

После обучения потребитель может испытать дискомфорт, неудовлетворенность обучением, обнаружить хорошие отзывы об альтернативных товарах. В этом случае человек становится восприимчив к информации, подтверждающей, что он сделал правильный выбор, не ошибся. Постоянно напоминайте и доказывайте, что выбор был верным. Но даже если он ищет внутренней успокоенности, он расскажет о своем опыте общения с вашим продуктом, электронным обучением, будь он неудачным или наоборот, восхитительным.

Переводя на язык мотивации, для успешного обучения необходимо, чтобы в процессе обучения были удовлетворены как ожидаемые, так, по возможности, и дополнительные потребности. Как правило, для этого на каждом этапе используются свои инструменты внешней мотивации.

Инструменты внешней мотивации

1) Финансовое мотивирование

К электронному обучению имеет опосредованное отношение. Бонусы в виде денег сотрудник получает, только достигнув цели, в чем ему помогает обучение.

2) Организационное мотивирование

Отличается сильной силой мотивации и средним временем воздействия. Варианты:

а) Профильные сообщества

Корпоративные профессиональные сообщества (по теме, по проекту, по департаменту, по должностям) — кооперации с сильным мотивирующим на обучение действием. Лучше, если возникают хаотично (все попытки организации сообществ «сверху вниз» провалились). Для повышения вероятности их возникновения необходимо создать подходящую атмосферу внутри компании и предоставить возможности создать их виртуально, в интранете. Сейчас на российском рынке есть возможность приобрести подобные инструменты.

б) Административный ресурс

Применение власти и прямого силового давления: предупреждения, система штрафов и т. д. Данный инструмент необходимо использовать очень осторожно, так как он оказывает серьезное деморализующее действие в длительной перспективе. Есть даже мнение, что подобная мотивация, а, вернее, угроза наказания или лишения удовольствий, «...противоречит представлениям о правах личности и демократических свободах» (В. А. Алексеевский, «Мотивация и самомотивация к обучению»).

в) Создание прямой связи с карьерой

Например, создание порога компетенций для продвижения вверх по карьерной лестнице или развития по горизонтали. Многие компании фиксируют порог и действия, которые нужно предпринять сотруднику для его преодоления, в индивидуальных планах развития (ИПР). По мнению AXES Management, если постановка целей развития на уровне организации и конкретного сотрудника выполняется некорректно, то затраты на обучение не окупаются, при этом страдает и мотивация на развитие в целом. «Составление ИПР с участием сотрудников позволяет поддержать их мотивацию на обучение и определить необходимые и достаточные мероприятия, обеспечивающие развитие навыков. Компания, таким образом, обеспечивает эффективное вложение средств в развитие своих сотрудников — обучение проводится для сотрудников, которые действительно в нем нуждаются, и не возникает отторжения обучающих мероприятий сотрудниками», — говорится на сайте компании.

г) Оплата сотрудником части обучения

В ЭО мало применимо, но в других видах обучения — вполне. Создает для сотрудника прямую ценность в обучении, т. к. сотрудник несет издержки, а, значит, в обмен должен получить удовлетворение от обучения.

д) Сертификат по окончании обучения

Степень удовлетворения будет зависеть от того, насколько «котируемыми» и уважаемыми будут сертификаты, выданные компанией. В ЭО тоже мало применимо, только если сотрудник прошел коробочный электронный курс известной брендовой компании, например, какой-нибудь бизнес-школы (за рубежом это широко распространено, в России пока не очень).

3) Идеологическое мотивирование

Инструменты:

а) Показать связь обучения со стратегией компании

Сотрудники должны знать, зачем их обучение компании, какую цель преследует руководство. Такое знание объединяет сотрудников и коррелирует цели сотрудника и компании.

б) Имидж инновационной и развивающейся компании

Если создать внутри компании дух развития и инноваций, сотрудники будут примерять ее имидж, стремиться к саморазвитию и обучению.

в) Соревнования

Они позволяют мягко заинтересовать сотрудников в любой деятельности. Этот классический прием в PR активнотси.

г) Примеры руководства и других сотрудников

Сторителлинг (посмотреть значение термина storytelling в словаре >>>) прочно зарекомендовал себя в качестве хорошего стимула — реальные истории, происходящие на глазах сотрудника, оказывают сильнейшее воздействие, так как позволяют увидеть всю «кухню» и почувствовать «и я так могу». Собирайте и публикуйте истории успешного обучения в вашей компании, и, что еще важнее, как именно ЭО помогло в карьере сотрудников.

д) Авторское средство

Возможность создать свой, авторский курс электронного обучения является дополнительным стимулом для некоторых сотрудников к обучению в целом. Сейчас не проблема приобрести недорогой и простой в использовании для любого сотрудника инструмент по созданию электронного курса. За рубежом e-learning курсы, созданные экспертами внутри компании настолько популярны, что на них компании делают ставку, выстраивая систему обучения и управления знаниями в компаниях.

4) Техническая мотивация

Создание подходящих условий для завершения обучения. Инструменты:

а) Педагогический дизайн и андрогогика

Материал должен быть «читабельным», не доставлять дискомфорт и не создавать «проблем с усталостью от материала». Не допускайте перекосов в сторону упрощения подачи материала, «инфантильность содержания» раздражает потребителей ЭО.

В тренингах есть дополнительный фактор мотивации — личность самого тренера, его харизма. В ЭО это фактор должно заменить содержание курса, оно также должно быть «харизматичным».

б) Использование на рабочем месте

Процесс прохождения ЭО должен быть настолько простым, чтобы сотрудник мог заполнить им свободную минутку или использовать его, если хочет немного переключится с основной деятельности, чтобы дать мозгам отдых (как известно, лучший отдых — это смена работы).

в) Тестирование и аттестация

При правильном позиционировании оказывают мотивирующее действие, если сотрудник уверен, что проверка не скажется отрицательно на его дальнейшей судьбе.

г) Обратная связь

Обратная связь является необходимым фактором успешности внедрения и реализации ЭО, так как данный фактор является начальным при удовлетворении потребности в принадлежности, самоактуализации и самоуважении сотрудника.

д) Техническая поддержка

Если у сотрудника возникли проблемы, он должен знать, к кому обратиться за ответом и, что принципиально, быстро получить ответ.

е) Выделенное на обучение время

5) Обучение

Само обучение является мотивирующим фактором. Классики мотивации утверждают, что потребность в развитии лежит в природе любого человека. Однако к электронному обучению они могут относиться с опаской или недоверием. В данном случае нужно не столько мотивировать на само обучение, сколько изменить отношение к электронному обучению, например, с помощью неформальных лидеров и лидеров мнений в компании и сторителлинга. Руководители компании могут стать вашими агентами. Карина Самохина, специалист Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн говорит (интервью HRM.ru, 2007 год): «Для мотивации сотрудника к обучению необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении. Мы много работаем с руководителями — рассказываем подробно о программах, об их пользе, просим руководителей участников обучения интересоваться у подчиненного результатами обучения, задавать вопросы по материалу тренинга, отслеживать изменения в поведении и динамику применения того, что изучили».

Использование инструментов маркетинга в приложении к обучению, построенных по принципу «мы придумали — вы пользуйтесь», может стать первым шагом на пути усиления мотивации к ЭО. Но можно пойти дальше — удовлетворить потребности, а не продать товар.

Классики мотивации предупреждают, что система мотивации должна быть:

1) Справедливой

2) Полной (т. е. степень удовлетворения системой должна быть выше, чем некий индивидуальный пороговый уровень, когда человек считает что предоставляемая системой мотивации ценность выше затраченных усилий)

3) Ясной (человек должен осознавать предлагаемую ему ценность)

4) Иметь обратную связь

5) Обновляемой (отсутствие статики не даст вашей системе морально устареть и утратить актуальность).

Система, отвечающая данным критериям, будет весьма эффективной для любого объекта деятельности, будь то работа или электронное обучение.

Об авторах:

Юрий Дорн, эксперт компании «Сompetentum»

e-mail: dorn@competentum.ru Т.:+7 (495) 408-77-72

Юля Ужакина, партнер «Амплуа-Брокер», директор портала Trainings.ru

e-mail: Uzhakina@ampluabroker.ru Т.:+7 (499) 252-48-38

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования