Основные ловушки круговой экспертной оценки сотрудников

6 августа 2008 г.

Фрагмент стенограммы 11 заседания Клуба профессионалов по оценке персонала (Professional Assessment Club) 17 июля 2008 года

Докладчик: Козуб Татьяна Валерьевна, Управляющий партнер «360HR — оценка персонала»

Татьяна Козуб начала свой доклад с того, что еще раз обозначила обсуждаемую проблему. Есть российские компании, в которых метод круговой оценки успешно применяется в течение нескольких лет. Но также есть и немало компаний, которые пробовали внедрить метод у себя, получили неудовлетворительные результаты и отказались от дальнейшего его применения. Среди hr-специалистов довольно широко распространилось мнение, что метод круговой оценки не соответствует российской специфике.

По мнению докладчика, успешное применение метода оценки на 360 не зависит от национальной или региональной специфики. «Обратная связь существует как в мире в целом, так и в российских компаниях с русскими людьми, которые работают как в центре так и в регионах. С моей точки зрения, успех метода зависит в первую очередь от соблюдения технологии», — сказала г-жа Козуб.

По сути, метод Обратной связи на 360, это сбор экспертных мнений методом опроса и грамотная обработка этих данных. Но это также огромная работа по подготовке опроса до его начала и огромная работа после. Именно тому, что нужно делать на этапах до, после и непосредственно во время сбора данных методом Обратной связи на 360, был посвящен доклад Татьяны Козуб, управляющего партнера консалтинговой компании «360HR — оценка персонала».

Что такое Оценка 360 градусов

Оценка 360 градусов — это сбор информации об эффективности работы сотрудника или подразделения вашей организации.
Метод можно использовать как для сбора информации о работе отдельных сотрудников, так и для оценки работы подразделения в целом.
Оценка 360 градусов предоставляет данные для анализа, об эффективности работы сотрудника или отдела, которые видят эксперты.
Экспертами выступают, как сотрудники вашей организации (это — коллеги, руководитель, подчиненные), так и внешние клиенты, поставщики, которые взаимодействуют в процессе работы с объектом оценки.

Важно отметить, что метод круговой оценки чаще всего применяется для оценки руководителей (в основном управленческих навыков). Основой для оценки 360 является конкретное поведение людей (компетенции), а не намерения и не личные качества. Это очень важно. И очень важно донести до сотрудников, экспертов и оцениваемых, что оценивается поведение и только поведение. Эта идея лежит в основе всего процесса оценки на 360, и эта мысль красной нитью проходи через все выступление докладчика.

Основа оценки 360 это самооценка и оценка сторонними наблюдателями. Г-жа Козуб в своей практике сталкивалась с компаниями, которые предлагали отказаться от самооценки как компонента оценки на 360. Но самооценка является неотъемлемым частью оценки на 360. «Метод 360 — это метод, который позволяет человеку меняться, развиваться. Именно сравнение того, как я сам себя оцениваю и того, как видят мое поведение другие, позволяет человеку переосмыслить свое поведение и развиваться», — подчеркнула Татьяна.

Участники заседания выделили несколько ключевых различий в применении метода оценки на 360 в России и Европе/США

Метод 360 в идеале должен сдвигать акцент ответственности за развитие на самого сотрудника.

Данные, получаемые в ходе оценки методом 360 градусов

· Пробелы в развитии ключевых компетенций, необходимых на данной должности в данной компании, рассчитанные в среднем по всем оценкам экспертов, включая балл, поставленный при самооценке

· Разница между самооценкой и оценкой остальных экспертов (средний балл всех экспертов)

· Разница в оценке между всеми группами экспертов по каждому вопросу — индикатору в отдельности

Таким образом, мы получаем по каждому индикатору различия самооценки и оценки поведения оцениваемого коллегами, подчиненными и руководителем.

Что можно оценивать методом 360 градусов

• Разница в оценке между всеми группами экспертов по каждому вопросу — индикатору в отдельности

• Оценка эффективности достижения Ключевых Показателей Эффективности для сервисных подразделений

Г-жа Козуб пояснила, что речь идет в первую очередь о KPI таких подразделений как HR, бухгалтерия, секретарский одел и т. п. то есть оценка деятельности подразделений, оказывающих услуги внутренним клиентам. Методом 360 можно измерить удовлетворенность внутреннего клиента

• Оценка эффективности программы обучения и развития

Насколько изменились/развились компетенции руководителя с момента предыдущей оценки. Конечно, этот показатель будет косвенно указывать на степень эффективности обучения т. к. на развитие оказывать влияние и другие факторы помимо обучения.

Вопрос докладчику Л. Кольцовой (ФК Финком): Можно ли измерять методом 360 численные показатели количество выполненных заявок, например?

Ответ: абсолютно верно. Можно оценить и количество заявок. Но эти показатели, как правило, где-то учитываются помимо оценки 360. В большей степени оценивается все-таки удовлетворенность клиента оказанными услугами. Ведь некоторые компании включают в KPI сервисных подразделений этот показатель, переводя его в численные значения (например, в проценты).

Вопрос докладчику Е. Ермилова (координатор Клуба, ШКТВЛ): как вы для себя определяете понятие компетенции?

Ответ Т. Козуб: Основываясь на личной практике, я определяю понятие компетенции как все навыки, все знания и все личностные качества, которые человек проявляет в поведении. Не имеет значения, сколько человек знает, и что он умеет, главное — как он это применяет в работе. Для меня понятие компетенций сводится к поведению на рабочем месте.

Участники заседания согласились с данным определением. «Компетенции по сути — это то, что позволяет эффективно выполнять работу», — прокомментировала слова докладчика Ирина Якунина («Элкод»)

Участники заседания совместно выделили ряд различий между традиционным методом ассессмент-центра и методом оценки на 360 градусов (российский вариант)

Обращаясь к данной таблице, г-жа Козуб отметила, что метод оценки на 360 градусов может применяться для формирования кадрового резерва только в сочетании с другими методами т. к. на более высокие должности отбираются, как правило, сотрудники с наиболее высоким потенциалом, а метод 360 позволяет измерить потенциал только косвенно. Т. е. на основании оценок по 360 мы можем сделать вывод о том, что возможно, человек, отлично выполняющий свои обязанности на данной должности, будет эффективен и на более высокой. Но это не всегда будет ответствовать действительности.

Комментарий И. Якуниной («Элкод»): По сути, поскольку метод 360 во многом это социометрия, мы можем, используя этот метод оценки, понять, как отнесутся люди к тому, что мы назначим данного сотрудника на более высокую должность. Будут ли к нему прислушиваться или будут игнорировать. Можно предположить, как он будет себя чувствовать на новой должности. Но только предположить.

Г-жа Козуб отметила еще одно существенное различие в методах 360 и АЦ. В АЦ приходят внешние эксперты, наблюдают поведение, готовят отчет и дают обратную связь участнику: где слабые стороны, где сильные, что надо развивать. Но человеку нужно время, чтобы понять обратную связь и еще дольше времени — чтобы ее принять. Уровень сопротивления, по мнению докладчика, при методе 360 существенно ниже. Почему? По нескольким причинам: обратную связь в 360 дают люди, с которыми я работаю ежедневно; обратная связь включает элемент самооценки, и сравнение мнения коллег и собственного восприятия дает толчок в переосмыслению своих действий, дает возможность «увидеть свою работу со стороны».

Вопрос докладчику Д. Соловьев (ОГК-1): Вы полагаете, что больше доверия вызывают не опытные эксперты, а коллеги? Насколько они могут быть объективны?

Ответ: Любой метод субъективен и мы все это знаем. Объективизации данных мы можем достичь за счет увеличения количества экспертов. При соблюдение конфиденциальности сбора и обработки данных для экспертов, они как правило выделяют наиболее сильные и наиболее слабые стороны управленца. Если люди могут проанализировать и видят Ваши сильные стороны, так же как и слабые, то они как минимум стремились к объективности.

Комментарий М. Фатиной («RoyalCanin»): Мы напрасно противопоставляем эти два метода. Один достигает объективности за счет профессионализма экспертов, а другой — за счет увеличения их числа. И принятие результатов оценки участником зависит от того, насколько качественно проведена оценка и насколько качественно дана обратная связь. Решение о том, какой метод использовать, безусловно, зависит от того, какие цели Вы преследуете.

Опыт компании DHL Russia

Татьяна Дребезгова, менеджер отдела обучения и развития, поделилась с коллегами тем, как проходит процесс оценки методом 360 градусов в компании DHL Russia.

1. Сотрудник, проходящий оценку методом 360 сам приглашает экспертов, которые будут его оценивать: прямого руководителя, коллегу, подчиненного, бизнес-партнера. Минимум 5—6 человек.

2. После заполнения оценочные формы направляются третьему лицу — консалтинговой компании в Европе, с которой сотрудничает DHL т. е. внешнему по отношению к компании провайдеру.

3. Консультанты на основании заполненных форм делают определенные выводы по каждому сотруднику. Консультанты независимы и лично не знакомы с оцениваемыми, кроме того, заполняемые формы анонимны для них.

4. Сделанные выводы направляются в московское представительство компании-провайдера.

5. Из консалтинговой компании приходит консультант коуч, который дает обратную связь по результатам оценки каждому оцениваемому сотруднику индивидуально.

6. Отчет видит консультант, сотрудник отдела персонала и сам сотрудник

Г-жа Дребезгова подчеркнула, что такой подход, а именно то, что оцениваемый сам приглашает экспертов, заставляет их более ответственно отнестись к оценке, и давать иногда достаточно жесткие оценки. При этом оцениваемый не может говорить о некомпетентности или предвзятости экспертов т. к. он сам пригласил этих людей.

Следует отметить, что подход DHL к оценке методом 360 градусов отлично иллюстрирует классическое применение данного метода, практикуемое во всем мире.

Цели оценки методом 360 градусов

Основываясь на собственном опыте, г-жа Козуб перечислила основные цели, для достижения которых компании внедряют у себя метод оценки на 360.

Что дает оценка компетенций методом 360

· Показать пути развития ключевых компетенций у сотрудника, как в профессиональной, так и управленческой области

· Показать существующие возможности для повышения эффективности в выполнении текущих задач и целей

· Отобрать сотрудников в Кадровый резерв компании

· Составить программу развития Кадрового резерва компании, опирающуюся на реальные потребности в развитии, как отдельных сотрудников, так и бизнеса в целом

· Оценить уровень соответствия новым требованиям должности или компании в целом, при сокращении уровней управления и численности сотрудников компании

· Развить корпоративную культуру и скорректировать стиль управления в компании

· Оценить эффективность программы обучения и развития сотрудников

· Улучшение взаимоотношений в отделе и повышение эффективности работы команды в целом

Отвечая на вопрос аудитории, г-жа Козуб сказала, что некоторые компании путем внедрения оценки на 360 пытаются создать атмосферу доверия в коллективе, сплотить рабочие группы и т. п.

· Повышение у участников оценки качества и мотивации в работе

· Изменение способов получения и предоставления людям обратной связи об эффективности выполнения ими рабочих обязанностей

Что дает оценка эффективности работы методом 360

· Повышение качества работы подразделения

· Нахождение путей оптимизации работы по удовлетворению внутреннего клиента

· Оценка эффективности работы сотрудников сервисных подразделений

· Оценка эффективности программы оптимизации работы

Что дает оценка методом 360 для оценки эффективности программ обучения

· Уровень развития навыка и знания, выраженного в изменении реального поведения сотрудника

Оценка методом 360 градусов: этапы проекта

Определитесь с целями

Что Вы хотите видеть в результате? Как будете использовать результаты?

· Зачем проводим оценку сотрудников именно методом 360 градусов?

Как часть для саморазвития сотрудника

Результаты оценки сделать основой корпоративного обучения

· Как основу для принятия решений по вертикальной и горизонтальной ротации сотрудников;

· Как один из методов оценки результативности работ (в совокупности с другими технологиями оценки результативности);

· Как один из инструментов изменения корпоративной культуры компании

Когда не следует проводить оценку методом 360? В том случае, если руководитель хочет знать, кто как к нему относится. Он не готов к соблюдение конфиденциальности и анаонимности мнений экспертов.. В этом случае нужно отказаться от оценки методом 360 и прибегнуть к социометрии т. к. конфиденциальность является одним из краеугольных камней метода.

Вопрос докладчику И. Якунина («Элкод»): Какие еще есть ограничения у метода 360? Особенности корпоративной культуры? Численность сотрудников (мало экспертов)? В какой компании можно адекватно и правильно оценить руководителей методом 360?

Ответ: Относительно численности есть определенные ограничения: в каждой группе экспертов должно быть не менее 4-х т. е. одного руководителя оценивают в идеале 4 коллеги, 4 подчиненных и т. д. Но, если компания небольшая, можно объединить группы экспертов и проводить сравнение по двум срезам — самооценка и оценка внешними по отношению к сотруднику экспертами, «другими», объединив всех экспертов в одну группу не менее 4-х человек. Таким образом, одного сотрудника может оценить коллега, руководитель, 2 подчиненных и, разумеется, он сам. Или, если нет подчиненных, три коллеги и руководитель и т. д.

Прежде всего, нужно понять, кто конкретно из предполагаемых экспертов может регулярно наблюдать рабочее поведение оцениваемого сотрудника. В качестве экспертов могут выступить только те, кто регулярно и достаточно часто (в идеале ежедневно) взаимодействует с оцениваемым сотрудником по работе. У оцениваемого сотрудника должен быть стаж работы не менее полугода, для руководителя не менее 9-ти месяцев.

Вопрос докладчику И. Якунина («Элкод»): Насколько результаты оценки зависят от корпоративной культуры?

Ответ: Мы можем столкнуться с тем, что в маленьких и/или очень сплоченных коллективах сотрудники будут договариваться об оценках между собой заранее. И мы получим все средние или все высокие оценки. Результат оценки во многом зависит от того, какие цели вы поставите перед сотрудниками, что вы будете говорить им о целях оценки, как объясните, для чего проводится оценка. Сама оценка — небольшой процесс, очень важно то, что вы делаете до начала оценки.

Очень важно проводить пилотный проект до начала основного процесса оценки. Г-жа Козуб и ее коллеги советуют внедрять оценку методом 360 градусов в компаниях поэтапно, постепенно. Первый год (первый раз) вообще не связывать результаты оценки с кадровыми перестановками и тем более с материальной мотивацией, уделив наибольшее внимание именно цели развития. Независимо от компании, люди боятся всего нового, люди боятся, когда их оценивают, люди сопротивляются переменам. И наша задача при внедрении нового метода оценки успокоить сотрудников, вселить в них уверенность, что новый метод пойдет только на пользу общему делу и им самим в первую очередь. Метод оценки на 360 в этом отношении воспринимается как особенно опасный, причем как для оцениваемых, так и для экспертов которые дают обратную связь. И очень важно, готовы ли вы постепенно вводить оценку, стараясь снять эту агрессию со стороны сотрудников, готовы ли вы доказать им, что это безопасно. Или вы хотите все и сразу, в сжатые сроки максимальные результаты. К сожалению, так не бывает и случаев, когда оценка на 360 внедрялась в сжатые сроки и при этом не встретила сопротивления и принесла необходимые валидные результаты, в многолетней практике докладчика не было.

Г-жа Козуб отметила, что влияние корпоративной культуры заключается в том, какие цели заказчик оценки, в идеале генеральный директор, озвучивает своим замам и как эта информация будет передана дальше вниз.

Обсуждение проблемы: российская специфика оценки

В этой связи возник вопрос: как быть с довольно распространенной российской практикой, когда на бумаге ставятся одни цели, доносятся до сотрудников другие, а в голове у руководителя независимо от этого существуют реальные цели этой самой оценки. Например, нередко сотрудникам (и даже внешним консультантам) оценка на 360 преподносится как инструмент исключительно для развития, а по завершении процесса оценки оказывается, что результаты используются для принятия кадровых решений или для материальной мотивации.

Л. Кольцова (ФК Финком) предложила посмотреть на проблему с другой стороны. В России обсуждаемый метод рассматривается как метод оценки, у нас не распространено понятие «обратная связь на 360». В то время как весь мир использует метод Feedback 360 (дословно Обратная связь 360) как инструмент для развития и в первую очередь для саморазвития сотрудника. Почему мы взяли хороший, разработанный продуманный метод и исковеркали его, превратив в оценочную процедуру? Почему мы пошли «своим путем»?

Пытаясь ответить на этот вопрос, Татьяна Козуб сказала, что это, вероятно, зависит от культуры управления в России в целом, но в большой степени зависит от того, как сама Татьяна и ее коллеги преподносят метод своим клиентам, удается ли донести суть метода в неискаженной форме. «Продаю ли я метод как панацею от всех бед, или я продаю его как эффективный инструмент, которым в полной мере смогут воспользоваться только в следующем году». К сожалению, многие компании проводят оценку методом 360 один раз и отказываются от ее дальнейшего применения именно потому, что хотят все и сразу.

Коллеги поддержали дискуссию. Было высказано мнение, что если внешний консультант может позволить себе такую «просветительскую» позицию (и не всякий консультант захочет это делать), то внутренние службы персонала являются зависимыми и должны выполнять поставленные сверху задачи.

Татьяна Козуб сказала, что в ее практике случались обращения от компаний, проводивших оценку на 360 с вопросом: что сделали не так, почему метод не дал нужных результатов? Причина видится в том, что ни именно «захотели все и сразу», не провели подготовительной работы. Ведь для внутреннего HR-а не менее важно, чем для консультанта, что и как он будет говорить и объяснять сотрудникам. И, возможно, на первом этапе (пилотный проект) имеет смысл пригласить внешнего консультанта, который грамотно покажет сотрудникам, что оценка на 360 — это не страшно. А дальше проводить оценку самостоятельно, конечно если есть доверие к отделу персонала.

И. Якунина («Элкод») отметила, что уровень доверия к службе персонала может быть, но сотрудники прекрасно понимают, что сотрудник службы персонала — такой же подчиненный, и если у него потребуют показать заполненные формы оценки или составить рейтинг по результатам, он это сделает. Поэтому сотрудники думают не о том, насколько доверяют службе персонала, а о том, какие цели преследует руководство. И, возвращаясь к исходному тезису докладчика о том, что применение метода не зависит от национальных особенностей, Ирина подвергла его сомнению, с чем согласились многие из присутствующих на заседании коллег. Так или иначе, метод Feedback 360 — это всего лишь инструмент и ложится он на определенный менталитет.

Г-жа Козуб, апеллируя к своему опыту, возразила, что генеральные директора по большей части люди адекватные, и если они хотят внедрять у себя метод оценки на 360, они представляют цели оценки и понимают, какие результаты хотят получить. И если для этих целей не подходит метод 360, можно убедить использовать иной метод оценки, ассессмент или социометрию и т. п. И важно чтобы заказчик, будь то генеральный директор или hr, понимал, чего именно он хочет добиться оценкой в своей компании. А выбор метода, по сути, это вопрос о том, в то ли мы вкладываем деньги.

И. Якунина сказала, что вопрос в том, как дешевле достичь поставленных целей. Например, если нужно уволить кого-то чужими руками, а метод 360 обойдется дешевле АЦ, вероятнее всего будет выбран метод 360. Да, компания на следующий год не может применить этот метод т. к. сотрудники будут бояться, и выставленные ими оценки не будут достоверными. Но на будущий год можно применить другой метод оценки, а еще через 2—3 года состав сотрудников измениться настолько (при современной текучке кадров), что снова можно будет применить оценку методом 360 градусов.

Людмила Кольцова обратила внимание коллег на то, что все наши руководители воспринимают метод именно как оценку. А ведь Обратная связь на 360 нужна в первую очередь самому руководителю как инструмент саморазвития. «Если я понимаю, что обратная связь нужна мне самому, я сам пойду к экспертам и попрошу оценить меня. Я попрошу оказать мне эту услугу, и вряд ли коллеги мне откажут. Это методика развития нас самих. Я сама, руководитель службы персонала, приду к генеральному, и скажу «мне надо развиваться, а я не знаю куда. Давайте заведем метод 360, для меня, для моего развития», — сказала Людмила. По мнению г-жи Кольцовой, корень проблемы не в позиции генерального директора. В конце концов, он не обязан знать досконально специфику HR-инструментов. Это сами hr-ы приносят руководству метод и предлагают метод 360 как метод оценки. Поэтому Людмила предложила не говорить о корпоративной культуре, а говорить об ответственности hr-а. Если мы предлагаем руководству какой-то метод, мы сами должны четко представлять, с какой целью мы его предлагаем. И нести за это ответственность.

Коллеги поддержали эту мысль. По сути, речь зашла о профессиональной этике, о том, чтобы честно признать, для чего хотим применить те или иные методы. Если для увольнения, то для увольнения, главное — «не держать камень за пазухой».

Однако Татьяна Козуб обратила внимание коллег на то, что многие менеджеры по персоналу воспринимают метод 360 именно как средство оценки, искренне в это верят и так его и используют. И с этой проблемой, по мнению Татьяны, можно справиться лишь сообща, путем повышения осведомленности hr-профессионалов о специфике метода Feedback 360.

Полную версию стенограммы получают все члены Клуба профессионалов по оценке персонала (Professional Assessment Club).

При републикации материала ссылка на www.trainings.ru обязательна


Рейтинг@Mail.ru Яндекс цитирования